人力资源管理程序人力资源管理程序.ppt

人力資源管理 　　學習目標 閱讀本章後，您應該能： 解釋人力資源管理的策略重要性 說明人力資源管理的程序 區分工作說明書和工作規範的不同 將招募與裁員做個比較 說明不同工作的最佳甄選工具 　　學習目標(續) 閱讀本章後，您應該能： 分辨不同的訓練方法 解釋績效評估的各種方法 說明企業薪酬制度的內容應包含什麼 討論影響人力資源管理的當今議題 人力資源管理為何重要 每位管理者必須花一些時間於人力資源管理活　動上 面談應徵者 指導新進員工 評估員工的工作績效 HRM的政策及作法對企業的績效有正面的影響 高績效工法 盡力提高員工的知識、技能 提高對他們的激勵 提高優秀員工的留任率 想辦法使表現不佳的員工離開 圖表12.1　高績效工作的施行範例 人力資源管理程序 人力資源管理程序 選用職員與維持高員工績效的八個必要步驟 甄選出優秀的員工 提供員工最新的知識與技能 留住稱職且能一直維持高績效的員工 會受到外在環境所影響 工會－代表工人，並透過集體協商方式來保護工人利益的組織 HRM 的決策是由工會與資方集體協議所制定的 圖表12.2　人力資源管理程序 人力資源管理程序 人力資源管理程序 法令規章大幅增加對企業HRM決策影響力，現在的雇主都必須保證員工要擁有平等的就業機會的影響力 承諾行動－確保如少數民族和婦女等弱勢團體的就業、昇遷及留任機會 企業： 不但沒有歧視弱勢團體 反而更主動地保障他們的地位 圖表12.3　有關HRM的主要美國聯邦　　　　 法律與規範 人力資源規劃 為確保： 「適質適量」與「適時適地」配置員工的過程 有效完成組織任務 評估人力資源現況 人力資源盤點表－評估人力資源的現況 人力資源相關的資訊則彙總自員工所填報表上的　項目 人力資源規劃 評估人力資源現況 工作分析－定義工作及其所需步驟的一種評估工作 管理者可根據工作分析所蒐集的資訊，來發展： 工作說明書－是記載工作者做什麼、如何做，以及為什麼要做的一份書面文件 通常會描述工作的內容、環境，以及所需員工的條件 工作規範－列出為了成功完成某特定工作，員工所須具備的最低資格 列出有效完成該工作所需的知識、技能與　態度 工作分析的程序 人力資源規劃 滿足未來的人力資源需求 取決於組織的目標與策略 企業對產品和服務的需求，決定了它對員工的需求 根據預估的未來收益，管理者可試著決定達成該目標所需的員工數目與組合。不過，在某些時候，這種情況會顛倒過來，當所需的某種特殊技術員工短缺時，擁有該技術的人力資源將會決定收益。 在評估目前與未來的人力需求後，管理者便能夠： 估計人力資源是否充足－包括質和量 並找出人力短缺或過剩的地方 招募與裁員 招募 尋找、確認，並吸引適任應徵者的過程 有三種因素會影響招募管道的使用 ： 當地的勞動市場 職位別或層級 企業規模 員工推薦的人選通常是最優秀的 員工推薦的人選事先都經過員工篩選 員工認為其所推薦的人選會影響到自己的名聲 圖表12.4　潛在求職者的主要管道 招募與裁員 裁員 減少企業的員工數目或重組技術基礎的過程 是配合動態環境需求的一種方法 開除－永久而非自願性的終止雇用 暫時解雇－暫時而非自願性的停止雇用 遇缺不補－因自願辭職或自然退休而產生之缺額不予遞補 調職－水平調動員工或降級 減少每週工時－減少員工每星期工作時數 提早退休－提供誘因讓較年長或資深的員工在正常退休年齡前退休 工作分攤－讓數個員工們分擔一個全職的工作職務 甄選 甄選程序 篩選應徵者，以確保最合適的人能獲得雇用的過程 何謂甄選 ? 預測那一位應徵者在獲得聘用後，最能勝任工作 勝任，是指在企業現行的績效評估準則下有良好的表現 甄選的決定也許會正確或錯誤 錯誤的拒絕－拒絕了能勝任工作的應徵者 錯誤的接受－接受了後來表現並不佳的員工 圖表12.6　甄選決策的結果 甄選 效度 甄選工具和某些甄選準則間，必須存有經證實的關係 除非有明確的證據顯示，在某種甄選測驗中高成績者的工作表現會比低成績者要好，否則以該測驗做為甄選工具是法律所禁止的 管理者必須證明，他所使用的甄選工具與應徵者日後的工作績效是有關聯的 信度 甄選工具在衡量同樣的事物時，是否會有一致性的結果 信度低的甄選工具是沒有用處的 甄選 甄選工具的種類 各種甄選工具皆有其優缺點 見圖表12.7 書面測驗－包括智力、性向、能力，和興趣測驗等 曾有廠商被控告並敗訴的案例 績效模擬測驗－由實際的工作行為所組成 工作抽樣－讓應徵者處在某一個職位的模擬情境中 讓他們執行該職位中的一項或一組重要工作 評鑑中心－藉由模擬工作上可能遇到的許多真實問題，來評估應徵者是否能勝任該管理職位 圖表