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家族企业社会化的瓶颈研究 　　摘要：在市场经济条件下，中国的家族企业对国民经济发展起到了重要作用，想要长久稳定地健康发展，人才管理、融资和股权多元化成为其必经之路，文章以陕西广汇建筑有限公司为蓝本，探究了家族企业发展壮大走向社会化的具体原因和在其发展过程中遇到的瓶颈，并针对这些问题给予了一定的解决办法， 　　关键词：家族企业；人才管理；融资；股权多元化：社会化 　　一、引言 　　陕西广汇建筑有限公司创建于1991年，注册资本金10050万元，资质为建筑工程施工总承包一级，市政公用工程施工总承包二级，水利水电施工总承包三级，公路工程施工总承包三级，体育设施工程专业承包三级，钢结构工程施工专业承包三级以及消防设施、装饰装璜、土地整理等专业承包综合性施工企业。 　　企业现有职工1200多人，具有专业技术职称和经济职称的管理人员312人，一、二级各类建造师72人，持证上岗的建筑业关键岗位人员161人，自有施工机械设备、测量、检测仪器136台（套）。 　　陕西广汇建筑有限公司目前由董广学先生绝对控股。他历年来坚持多元化发展，现拥有陕西广汇建筑有限公司、宝鸡市集锦房地产开发有限公司、宝鸡市广汇水利发电有限公司，陕西广汇建筑有限公司旗下还设有宁夏分公司、青海格尔木分公司、青海西宁分公司、甘肃分公司、重庆分公司和西安办事处等。 　　作为一个家族企业，陕西广汇建筑有限公司已经在相关领域取得了一定的成功，并占有一定的市场份额，但是面对市场经济的挑战、同行业竞争对手的日益强大，如何引进和培养高素质人才、实现股权多元化、适度融资扩大企业规模、实现管理团队的专业化标准化等，成为董先生接下来需要思考的问题。 　　下面以陕西广汇建筑有限公司（以下简称为陕西广汇）为例，探究其在发展和转型升级过程中所遇到的瓶颈及相应的解决办法。 　　二、企业社会化动因 　　在创业初期，创业者往往会选择家族企业的形式创建公司。这种形式可以有效降低契约成本和代理成本，避免经营权与决策权分离的情况，保证公司及公司所有者的利益。其次，家族企业内部信息传递较快，决策者能够在短时间内做出有效的决策，减少在决策或执行过程中的摩擦成本。 　　但是随着公司规模和产业链的不断扩大，家族企业的弊端逐渐凸显。公司管理团队主要人员由家族成员承担，其掌握的技能和管理水平一定程度上制约了企业的发展：外聘人员在企业内没有公平的竞争环境和上升通道，员工没有归属感，整个团队分为两大阵营，难以相互融合：财务不公开透明，难以进一步融资，因此，家族企业被迫向社会化企业转型。 　　对于陕西广汇来说，实现转型的具体动因有如下几种。 　　（一）公司融资的需要 　　创业初期，公司创立者通过自有资本以及向亲友借款等方式筹集资金，但随着公司业务的不断拓展，公司规模的扩大需要更强大的资金支撑，而单单凭借内部融资的方式很难实现真正意义上的规模扩大。企业社会化转型意味着其可以面向公众募集资金，通过拉拢风险投资、增加员工的持股以及对员工的股权激励等来改变产权结构，增加企业运营资本，从而实现企业规模的扩大。 　　陕西广汇目前拥有五个分公司和一个办事处，以工程施工为核心业务，并衍生出企业内部金融、工程设备租赁等其他相关业务。但自有资金的局限导致公司不能快速壮大，因此在市场占有率以及知名度上并不占优势。因此，通过更多的融资途径增加公司的资本势在必行。 　　（二）对高水准管理人员和技术人员的需求 　　由于公司规模不断扩大，产业链逐渐拓宽，家族企业决策机制的局限性也日益凸显。由于决策对象和数量的增加，企业所有者对于决策的把控力度越来越低，难以实现对每一项决策都亲力亲为，需要其他管理者帮助分担并解决企业经营过程中出现的问题。其次，随着产业链的拓展，管理者可能由于自身素养和专业技能的限制，缺乏相应的管理才能，此时需要具备相关知识的职业经理人和高水准的技术人才来帮助解决问题并参与决策。 　　董先生在企业社会化转型过程中也在不断挖掘具有专业背景的管理人员和技术人员，期望能在日常工作中帮助自己做出有效的决策，使日常的管理工作更加专业化、系统化。 　　（二）股权多元化的迫切需要 　　企业规模扩大以后，人员的构成非常复杂，员工没有凝聚力，大多都抱着打工者的心态，这时就需要股权多元化以及制定科学的股权激励机制，让员工购买公司的股份以及根据职务高低和在公司工作的年限适当予以股权奖励，这样才能留住人才，使员工真正成为企业的主人。 　　（四）竞争者的影响 　　股份制公司的不断发展成就了一大批优秀的企业。面临开放的市场经济和强大的竞争对手，家族企业的规模限制了其未来的发展和同行业的竞争力，在市场占有率和知名度方面都难以与行业巨头相抗衡，并且面对其竞争对手日益强大的发展趋势，目标市场逐渐缩小的危机也无时无刻不在困扰着中小规模的企