中国的世界品牌？.pptxVIP

;中国的世界品牌？;为什么我们只有ＧＤＰ，却没有世界品牌？;同样是经济高速成长、起飞30年，日本产生了丰田、本田、索尼、日立、松下、佳能、等许多世界品牌，中国事实上还没有产生一个正真意义上的世界品牌。;一个没有自己世界品牌的国家永远是个二流国家。;我们和世界 真正的差距 在哪里？;我们是如何管理的？;活动：红珠子试验;招聘启示：;公司文化培训;工作流程培训;绩效统计表;数据分析; 计算数值：平均值 ± 3个标准差 UCL(控制上限)及 LCL(控制下限) ;绘制控制图;结 论;X＋[ XY ]=red beads(红珠子)；X表示员工造成的影响，Y表示系统造成的影响。 一个方程式由两个未知数，任何能由一个方程式解出两个未知数的人，就有权评价他人。;我们只是系统中的一个工作人员，这个系统包括容器、勺子、红珠子、白珠子、工作守则及操作程序。就像真正的工作场所一样，环境、设备、原料、和作业程序等，全部由管理人员所设计，加上认真工作的员工，就构成了整个系统。 由于偏差理论的作用，数字的上上下下变化都是随机的；用统计方法得出管制界限，并绘成管制图后，就可以看出偏差的状态。由于缺乏统计学知识和对系统急偏差理论的了解，我们根据这些数字的变化进行奖罚，却使我们走入了管理的怪圈迷途。;;系统是一个互动的整体;系统是你借以达到结果的方法.如果未能到达你想要的结果,是因为系统或方法不良所致. ;人不等于系统, 人只是系统里的一部分. 人们在系统中工作,而系统早在多数人被雇佣来工作之前就有了,而且它还会在现在的雇员离开后继续存在. 只有管理层有权改变系统.;管理者必须和供应商合作，以减少红珠子的数量，并减少每一批的偏差，这样自然提高了合格率。;我们以为那些红珠子的数目多少，完全是由员工造成的，我们忽略了系统的影响。 我们原来以为，只要员工充分发挥聪明才智，集中注意力，他们的业绩数字就会更好，现在才清楚，那些数字的变动不过是随机变化而已。;世界品质之父戴明认为：工作人员对事情的影响，最多只占6％，其余94％，则来自系统。 但是大多数的改进措施，却是针对员工而进行的。;工人不是问题的核心，系统才是。 如果你想有所改善，就一定要对系统进行改进。;品质之父戴明博士，教我们了解了偏差，他看待数字的方式和我们不同。 我们常把每一件事情看成是绝对的，戴明博士却说每一件事都会有偏差。 他依据数字来管理作业流程，而我们却常依据数字来管理结果。;假如我们知道管制界限，而且系统处于稳定状态，我们就可以对未来做出相当准确的预测。;每一个系统都有很多个偏差的来源，我们需要一个办法，来帮助我们在这一片混乱中即随机（共同原因）和非随机（特殊）原因所产生的偏差中，做出正确的选择。管制图是特殊原因的一种作业定义。;管理者的工作之一，就是利用数字来进行预测。每一次预测就是一次试验。 如果能够预测未来，就能够预测成本和品质。我们就可以知道，要达到某个产量，需要输入多少原料。 这比无法预测的模糊状态要好多了。;我们常常在要求员工们做系统能力以外的事情，就像红珠子试验一样，要求员工们避免生产出红珠子。 然而，只有我们管理人员才能够把红珠子拿掉，我们实际上是在强人所难。;我们容易犯的两种错误： 一是以为是特殊原因引起的结果，其实却是偏差的共同原因造成的； 二是以为是偏差的共同原因造成的结果，其实是来自特殊原因。;管理者的工作是运用数字来做规划及预测。;从我们的试验数据中，我们看到，红珠子的平均值不是10，为什么不是10呢？因为有20％的珠子是红的，而勺子可以放50颗珠子，50的20％不是10吗？ 戴明博士告诉我们，红珠子试验的过程只是机械性的一个抽样。在抽样中除了原料以外，还有其他因素会影响结果，前面提到的除了原料以外，工艺，人员，环境，设备等都会影响结果。;我们往往在没有管制图概念的情况下订立了目标，我们只是根据以前的最佳状况，再加上固定比例来估算目标。 假如员工完成了目标，我们自然会再把标准提高。;我们习惯给员工制定数字配额，我们实际上是在假设：每个人都能完全掌控作业程序。 但通过红珠子试验，我们知道事实并非如此。;如果我们掌握了偏差理论，就会明白追求一些超越系统能力的目标，终归徒劳无功。;我们需要检查，但不能完全依赖检查。 检查是保证品质的一种手段，而不是目的。 如果过分依赖检查来提升品质，就会忽视生产过程本身所需要的改善。;我们应该把财务和其他运作资料制作成控制图，这样我们就可以清楚所看到的变化，到底是来自特殊原因还是共同原因偏差，从而采取恰当的行动。;;我们只能得到，系统允许我们得到的结果.;组织的问题中，96％以上出在系统，流程，方法上，人的问题只占4％;出了问题要先检查是否是系统不良。;事事皆为一系统，而我们只是其中的部分。;先改善系统，就会改变人们的行为。而如