公司层次策略多角化与垂直整合.pdf

第6 章 公司層次策略──多角化與垂直整合 47 第 6 章 公司層次策略──多角化與垂直整合 PPT2 ：引導案例──國巨電子的擴張與再聚焦（略） PPT3 ：學習目標 1.瞭解企業進行多角化的動機 請參考6.2 。 2.如何評估企業的多角化 請參考6.3 。 3.多角化的進入方式 請參考6.4 。 4.關聯性多角化的含意 請參考6.3.3 。 5.垂直整合的效益及成本 請參考6.5 。 PPT4 、5 ：公司層次策略──成長策略（1/2～2/2 ） 公司層次策略 1.內部成長策略 多角化 垂直整合 簡要說明多角化及垂直整合的含意，可以以章末個案統一集團的案例說明 之。 2.企業成長策略 企業成長策略 以嬰兒洗髮精為例，市場滲透相當於促使父母多洗幾次嬰兒的頭，產品進 入相當於生產嬰兒用香皂，市場進入相當於向成人推廣嬰兒洗髮精，非相關多 角化則是進入與原先市場產品都無關的任一項領域。另外可以參考以下所列的 補充案例：楊蕙菁，高清愿把加油站 做成7-11 ，商業週刊，2003 年11 月 17 日，頁102-103 ；賴美譯，品牌多角化經營是福還是禍，商業週刊，2004 48 策略管理教師手冊 年11 月8 日，頁154-156 ；姚惠珍，衝過頭差點讓佳姿栽跟頭，商業週刊 ，2005 年3 月14 日，頁141-142 。 PPT6～14 ：多角化（1/9～9/9 ） 多角化的動機 1.分散風險 這是比較傳統的看法，最明顯的例子就是當時在網路熱潮時，宏碁投資多達 100 家以上的網路公司，因為哪一個網路經營模式會成功，當時並沒有人能 夠準確判斷。 2.增加企業價值 範疇經濟的例子，天下雜誌同時跨足商業書籍的出版，許多天下雜誌原先的 報導及分析，都可用於書籍的出版。 3.擴大或調整營運範疇（BCG 矩陣） 參考「鄭呈皇，當商業顧問 IBM 也舞功高強，商業週刊，2003 年11 月17 日，頁146-147」。 4.追求創新，創造學習經驗 參考「廖慶洲，新力的機動艦隊 讓松下節節敗退，商業週刊，2000 年12 月4 日，頁132-167」，新力聯合艦隊一段，新力進入許多產業，將許多產 業中的營運知識加以整合。 5.追求財務效率 例如，台灣許多集團跨足百貨業，其中一項原因是百貨有強大的提供現金的 能力，有助於集團的財務調度。 6.經營者∕高階主管個人考量 多角化的評估 1.新市場∕新產品的吸引力 競爭位置—市場吸引力矩陣：參考課本表6-2 ，也可參考「楊沛文，光碟機 庫存一億多 台達電不玩了，商業周刊，2001 年12 月17 日，頁90-92 」，台 達電退出CD-ROM 的例子。 2.公司層次的配適考量 多角化投資是否與核心目的相符：參考補充資料8 「食品業刪減非核心投 資專注本業，食品業紛紛撤回無關的轉投資」。 新舊事業的融合：例如，傳統製造業要進入服務業，文化、制度及心態都 第6 章 公司層次策略──多角化與垂直整合 49 必須調整，汽車製造業的維修領班，可能要學習如何面對客人。 是否造成資源排擠現象：參考課本例子。 取得資源及內部移轉至新事業的執行難易度：例如，中國信託在建立透通 的顧客資料庫上，花費數億元及動員整部門人力在全面電腦更新、系統建 置上。 學習效果：例如，台糖投資加油站、超商，學習效果就不明顯。 3.企業整體多角化的程度（由低至高） 單一事業（single business ）：例如，我家牛排的收入有95％以上來自餐飲 業。 主軸事業（dominant business ）。 特定範圍相關（related-constrained ）：例如，中國時報系集團，有雜誌、 書籍出版、報紙等，但共用一些資源。 連結性相關（related-linked ）：例如，寶僑家品生產產品包括 SK-II 、蜜絲 佛陀、歐蕾、海倫仙度絲、潘婷、飛柔、沙宣、好自在、幫寶適、品客、 吉列、金頂、德國百靈歐樂B 、歐樂B 、德國百靈，其中有共用的，但銷 貨分散在各產品線。