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執行力EXECUTION The Discipline of Getting Things Done 沒有執行力?哪有競爭力 執行力必备管理方案 第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。 他們在接受任命時，都算得上聲望卓著，似乎也具備了各項必要條件，然而卻都因為未能實踐承諾而丟了工作。 第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺即「公司領導人所期望達成的目標」與「組織達成目標能力」之間的落差。 少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。 如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。 未衡量組織的執行力，就不可能規劃出像樣的策略。 第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 什么是执行？ 执行就是实现既定目标的具体过程 执行就是把事情做完 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果 进行测量 执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组 成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一 环” 执行力就是完成执行的能力和手段 第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 領導人必須參與 唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。 領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。 親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。 有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並提昇能迅速完成工作的員工。 領導人對此架構的參與，表現在任務的分派與後續的追蹤上。 第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 執行必須融入文化中 執行必須成為組織文化的一部份，驅策各階層所有主管的行為。 執行必須納入薪資系統以及員工的行為準則之中。 做好執行的方法之一，可以六標準差流程(6 sigma processes)為借鏡，持續不斷進行改善。若能透過流程持續不斷改善，這不僅是行為上的重大變革，事實上也改變了企業文化。 第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 执行力不佳的原因 从人员流程的角度看 没人监督，也没有监督方法 忘了改造人的思想与心态 没有形成凝聚力 第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 从战略流程角度看 过高估计组织的执行力； 朝令夕改 缺少针对性、可行性 从运营流程角度看 没有常抓不懈 虎头蛇尾 执行的过程过于繁琐 拘泥于条款，不知变通 缺少良好的方法 没有把工作分解汇总 第二章 甩開競爭對手的關鍵 每個偉大的領導人對執行都具有天生的本領，他們常會說：「除非我能實現這個計畫，否則它一點意義也沒有。」 根據觀察，有許多晉升至企業頂端的人，有相當大比例是以高層次思想家著稱，但他們對於「如何」把事情做完，並不感興趣。 對負責僱用與升遷的人員來說，判定個人的智力高低並非難事，但是要由他的過往記錄研判此人在執行上的技巧高低則困難許多。 第二章 甩開競爭對手的關鍵 具執行力的領導人在設定目標時 讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產部門員工，參與計畫規劃的過程，並根據組織的能力來設定目標。 其次詢問員工要「如何」執行，例如，如何達到業績，如何降低庫存?如何提高品質? 第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人嚴守權責分明原則。例如，計畫有X%在日期Y之前完成，而且有Z%員工要在流程中接受訓練。 第四，領導人會制定應變方案。 第二章 甩開競爭對手的關鍵 與現實脫節的朗訊 1996年，朗訊由麥克金擔任執行長各方都非常看好。 由於合併了西方電器與貝爾實驗室，於1997年決定專注於日益蓬勃的電信設備市場。 營收主要來自語音網路交換機，但缺乏當時市場需求最殷切的路由器及寬頻與高傳輸的光纖設備。 於1998年雖曾與Juniper Networks洽談收購事宜，但後來卻決定自行研發。但是朗訊卻未能明瞭，當時並沒有能力即時推出此項產品。 早在1997年即有工程師建議高層讓他們著手研發光纖產品，但領導高層習慣於聽取大客戶的聲音 – 包括ATT等，他們對光纖並不感興趣。 第二章 甩開競爭對手的關鍵 與現實脫節的朗訊 在瘋狂擴大營收的做法下，同時往太多方向發展。增添了一大堆無利可圖的產品，同時還蒐購了與本身業務無法整合的公司。由於三十幾項的購併行動，人力增加五成，達到十六萬多人，導致資源閒置、成本偏高，也降低了前景的能見度。 受到不切實際的目標，員工各行其是，無所不用其極。例如銷售人員對客戶提供超額的融資，信用與折扣，還答應收回客戶賣出不去的設備，甚至產品剛運往經銷商時就登記為