某控股公司发展策略规划报告 .docVIP

瑞今控股发展战略规划报告 序 言 经过对公司发展的外部环境和内部条件分析研究，明确了公司发展的基础和存在的问题。在此基础上提出《公司未来5年发展战略报告纲要》，从整体思路和战略的角度对公司未来作出主动的、系统的规划。借以明晰目标，统一认识，整合资源，优化行动，以期为公司可持续发展提供指引。 一、发展的基础和外部环境分析 （一）公司概况 公司成立于1998年4月，注册资金人民币5000万元，经营范围：实业投资、项目管理、投资咨询服务。主导产业为城市制水及其与水务相关的水泥制品生产，以及正在筹备投资的农业项目。公司处于投资期，尚未产生稳定的经营性收入，水泥制品生产业务主要依赖公司水务项目投资及少量市场竞争业务， 经营规模小，利润总量小，勉强支撑公司日常经营开支，资金十分短缺。 经过五年的艰苦创业，公司初步完成了盈涛水厂项目一期建设投资，奠定了公司主营业务的基础，基本实现了公司一次创业的发展目标；截至2007年6月，公司总资产达（见财务报表） 亿元，净资产达（见财务报表）亿元，初步形成公司盈利能力。 （二）主要业绩和竞争优势 五年的创业历程，公司从无到有，迅速发展成为一个拥有，20万吨/日供水规模的制水企业， 年产值（见财务报表） 万元的水泥制品企业，并获取了较大的社会知名度。为公司未来发展奠定了基础。——民营企业变局时代 绕着“红灯”，钻着政策的空当，中国民营企业在过去几十年的时间艰难攀爬，终于迎来了一个可以产生大变局、大发展、新的历史发展机遇。 首先国家确立了多种所有制经济共同发展的基本经济制度，保护合法的私人财产为民营企业发展壮大，营造了稳定的政治空间；其次，壁垒的打破，民营企业市场准入的门槛越来越低，国民待遇逐步兑现平等的市场竞争条件正在形成与此同时市场竞争格局也发生了根本变化，竞争更加激烈民营企业正在经历“脱胎换骨”的变革一场以家族式企业为主流的民营企业群体向现代产权多元化企业为主流群体的转变。 外因和内因的共同作用推动了民营企业变局时代的到来。 市场竞争的，民营企业的缺陷别是民营企业转型的认识的局限成民营企业成长、发展的大障碍民营企业因此，民营企业要取得较大发展必须实现个方面的“跨越”一、跨越成为现代法人企业二、三、从老板战略向现代公司战略跨越。由“人”向制度管理跨越。、实现跨越性发展。2007年9月之前完成。 四、实施规划纲要的保障措施 实现公司总体战略和发展目标，是一项系统工程，需要公司高度重视，在思想上统一认识，在行动上统一指挥。同时在战略控制、投融资管理、财务管理、人力资源管理、企业文化以及等方面制定相应的措施，为确保《公司2007—2012年发展规划纲要》顺利实施。具体措施如下： （一）增强公司的战略控制和管理能力，加强基础管理 实现公司发展目标，为公司“可持续发展”奠定基础，关键在于增强公司的战略控制和管理能力，加强基础管理工作。为此，首先明确公司管理的职能定位为战略控制型。公司管理层的主要精力要转向重大经营决策和公司的战略管理、预算管理、风险管理、运行监控管理等方面，形成适应公司长远发展的科学管理控制体系。 ——成立公司战略管理委员会，提升总部战略管理能力。战略管理委员会由公司主要领导、相关职能部门领导以及下属公司领导共同组成。其职能是：制定和审核公司战略规划；制订战略规划实施的具体措施和目标；对公司战略规划的实施进行监督和管理，确保公司《纲要》顺利实施；监督和检查各公司对《纲要》落实情况；按照《纲要》的要求指导下属公司制定战略规划和年度计划。 ——全面调整公司总部组织机构，强化职能部门的管理能力。通过组织机构调整进一步完善公司法人治理结构，提高公司过程管理的控制力，为公司发展战略的实施提供组织保障，从而进一步强化公司的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范。公司总部组织结构调整应力争在2007年9月前尽快落实到位。 ——理顺母子公司管理模式，力争在2007年底完成公司总部与下属公司之间的管理模式和管理办法的研究及方案制定工作。 ——建立健全公司管理流程、管理制度和规章体系。根据公司《纲要》的战略定位，公司将集中精力修订、规范现有的管理规章制度，补充新的管理制度和管理流程，并在实践中不断深化、优化和系统化，最终形成一套符合瑞今控股特点、比较科学、比较完整、比较规范的管理制度体系。这一制度体系是公司企业文化建设的重要组成部分，也是《纲要》实施的根本保证。 ——加快公司信息化管理平台的建设。为提高公司管理工作的信息化水平，应进一步加快公司信息化管理系统的建设，力争在2008年实现公司公文办理、信息收集以及基础管理工作的网络化，降低管理成本，提高公司工作效率。 （二）强化投融资管理体系，合理配置公司资源 投融资管理是公司战略管理的重要组成部分，也是防范风险的重要手段。因此，根据公司战略发展庞大的资金需