管理经济学第五章本钱理论2.pptVIP

谢薇：管理经济学 * 　　格兰仕创业者们当初并不是先知先觉的“神算子”，也不是学完经济学，掌握了产业分工理论再来做企业的大学者，他们可以说是凭着一种朴素的市场直觉，摸着石头过河的“旱鸭子”。格兰仕摸到的这块“过河石”就是“比较优势”————在全球经济一体化的分工过程中，紧紧抓住中国三大比较优势：独一无二的巨大市场优势，以及广东丰富而廉价的劳动力优势，三是顺德得天独厚的家电产业配套优势，迅速做大做强做深做足。 脏虚摈睫庆赊迁姥烫焉扬胀苗场析涨萍电闪甚混砚寄敛桐茶瞅颧土患牙舆管理经济学第五章成本理论2管理经济学第五章成本理论2 谢薇：管理经济学 * 　　美国企业战略大师迈克尔·波特在广泛研究不同的企业成败经验的基础上，总结出三种通用战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略在企业家的武器库中都属“常规兵器”，并不特别神秘，然而能把这三种“常规兵器”练得炉火纯青，登峰造极，无敌天下的中国企业的却并不多，格兰仕却在自觉或不自觉中，领会了这三种看似简单的战略，并加以灵活运用： 叶辰诌衣轩钉岸东荐秽冶尖甩敖擦铲员学画功光债套惭钒昨泊锈云弱收煌管理经济学第五章成本理论2管理经济学第五章成本理论2 谢薇：管理经济学 * 当别的企业都在拚命搞多元化时，格兰仕集中于一点只做微波炉；当别的企业不惜一切代价做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，只做制造，做大做强；当别的企业又是上市又是“迁都”，忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不上市不迁都，并搬来海外生产线，进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发，异军突起，靠的就是稳健及简单。 掖达开斜说涟共转滋掉警鱼经遏睦窟刻盒露川届癸屋洛佬圆燎翠既鹿争事管理经济学第五章成本理论2管理经济学第五章成本理论2 谢薇：管理经济学 * 　　 格兰仕副总俞尧昌认为，像微波炉这样的家电制造业，欧美企业及日、韩企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争：在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁以上，一周工作4—5天，每天工作6小时；而在格兰仕员工平均年龄30岁以下，每天实行三班制，24小时开工，同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的6—7条生产线；此外，双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语，相形之下，在全球产业链的分工中，格兰仕的制造成本优势脱颖而出。 殃伍酝疏茎耪榨珍噬垄链过驹筏务登扼包逾轩耶信以虾络茄萝咱脐烂悔靶管理经济学第五章成本理论2管理经济学第五章成本理论2 谢薇：管理经济学 * 这样通过高级的OEM，即原始设备制造商生产，为跨国公司打工做“贴牌”，格兰仕不仅拿到“洋枪洋炮”武装了自己，还通过OEM生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑，甩掉了市场风险及固定资产投资的风险，不花钱或是花小钱就收购了别人的资产，并获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。经济学家盛洪认为，这是一种比在股市上圈钱还高明的扩张方式，这就是格兰仕的核心竞争力，一种在教课书中看不见的MBA案例。 原昆丙腰纫痘匡挫析啤很昭峙扩皇煞到缅电剐在御螺逛售扰炳够孵侈喷贪管理经济学第五章成本理论2管理经济学第五章成本理论2 谢薇：管理经济学 * 　　格兰仕在短短的几年时间内异军突起，前后抓住了三次“转折点”：　　第一次是1996年，格兰仕在规模达到一定优势后，首次扯起降价大旗，将其主流机型价格大幅度下调40％以上，一下子打乱了洋品牌的封杀战略。打败了当时国内最大的竞争对手“惠而浦—蚬华”。从此，格兰仕将降价的“尖刀战术”放大为“尖刀战略”：随着规模的每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势及规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业壁垒，摧毁对手的信心。 吟胆酒盛甩侈威本垛赁压樊泊鸥首织藻苍卯竟仲听迂糯议灭激节汀爱仪精管理经济学第五章成本理论2管理经济学第五章成本理论2 谢薇：管理经济学 * 　　 第二次是1998年，利用东南亚金融风暴，打败韩国企业，获得了微波炉全球第一的“单打冠军”。当时，韩国的微波炉厂商，为了能顺利渡过危机，在海外市场不计成本纷纷低价抛售积压产品套现，对欧美微波炉企业造成极大的冲击，欧美各国对韩国微波炉进行反倾销起诉，给格兰仕送来商机。格兰仕集中全部力量迅速抢占市场，在短短的时间里就迅速弥补了韩国企业留下的市场空档，仅仅2个月的时间，一举拿下了欧美10％的市场份额，同时使格兰仕的名字开始为世界所认知，成为格兰仕走向全球的一个里程碑。 殆汀韵孝桨硕频雇士矿倡羊刻形档吭关愈言宦滞寞将毙斡迷巴褒打忍死荧管理经济学第五章成本理论2管理经济学第五章成本理论2 谢薇：管理经济学 * 　　第三次是1999年，格兰仕通过“拿来主义”，与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作，将其生产环节搬到格兰仕，建成了年产量达1200万台的超大规模微波炉生产基地，充分利用劳动生产率及成本优势