工业企业管理案例分析题目及答案.doc

案例一:长虹战略之殇 中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。 豪赌等离子面临困境 随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板(一期投资60亿元)，这个豪赌行为饱受行业诟病。时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。一是长虹电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%，低于海信的15.5%、创维的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%，位列第五。二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢(见图一);三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升(2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%)，而电视业务毛利润率却逐年下降(2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%);四是长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位(见图二)。更为关键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量产。而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。长虹豪赌等离子前景堪忧。 　 为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢? 究其根本原因，关键在于选择战略路径时出现失误. 长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。电视企业改变其处于产业链低端的竞争地位有三种路径，一是通过并购获取核心零部件的技术和生产能力;二是通过合资获取核心零部件的生产能力;三是依靠自我研发提升核心能力。长虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现状，通过自我研发不但周期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状，所以在长虹看来并购韩国OriqgQ7(kPon公司就是一条捷径。而就是这种走捷径的浮躁思想，使等离子项目成为长虹的烫手山芋。 首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现，他们选择的路径均是自我研发，目前液晶电视领先者是韩国三星，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品，是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范!他们的研发投入占年销售额的8%，集团有14000名研发人员，技术人员占全体职员比例为30%。而目前中国企业市场份额最大和发展前景最好的是海信，所采取的战略路径也是走自我研发之路。其次，有效的核心技术买不到，没有一个企业会傻到将自己的核心技术出售给其他企业的，中国“整机”企业就更难买到核心技术。汽车行业市场换技术被证明是失败的，工程机械行业的核心零部件发动机和液压系统均只能从国外采购，没有一个厂家能够自我研发和生产核心零部件。最后，没有企业和长虹竞争并购。如果真如长虹所想，为什么国内企业没有争相抢购，而且价格也只有8亿元人民币。为什么大家对他都不看好呢，这些疑问的确需要长虹仔细分析。 战略决策分析能力不全面 既然机遇与挑战并存，那么长虹就需要加强决策分析，以便降低决策风险。可是，长虹当时或许更关注一些表面的信息，比如在等离子阵营的索尼、LG、三星等厂商相继宣布削减或退出等离子投资，市场调研机构持正反两种观点，有的看好等离子，有的不看好。调研机构最差的观点也是认为等离子有年均20%的增长率，在长虹看来即使等离子不成为主流，那么仅仅依托中国市场容量，等离子投资也是可以盈利的。笔者认为这些都是表面现象，而且还是静态的。 首先，长虹对替代品的研究不够，平板电视包含等离子和液晶两种产品，虽然从技术上而言等离子甚至优于液晶电视，但是液晶可以作为等离子的替代品，尤其是小尺寸范围具有非常强的替代性。其次，对潜在购买者研究不够，购买者主要是各大电视生产企业，他们也不甘于沦为价值链低端的企业。等离子电视的核心技术集中掌握在少数日韩厂商手中，寡头垄断的特征已经形成，等离子企业松下、先锋、日立、LG、三星均不愿意输出技术和面板，而液晶面板生产企业已经将技术放开，占液晶面板生产总量四成的台湾企业就在政府的解禁下，可以将技术进行转让(N-1代)，结果导致大多数彩电企业转投液晶怀抱，而