张盛东-企业绩效管理讲义.pptxVIP

绩效管理全景模拟训练;思　考;企业经营价值链分析;优秀的人力资 源管理体系;为顾客 创造价值;HRM的知识框架;绩效就是我们想要的东西，这些东西可能是“利润”，可能是“规模”，可能是企业赋予的任何意义 绩效管理就是为得到我们想要的东西而做的过程控制，这个控制包括了事前控制（绩效计划）、事中控制（绩效实施）和事后控制（绩效考核） 绩效管理不是为了让人舒服，也不是为了让人不舒服，它不过是实现企业目标的管理手段，而这个手段确实让人感到“痛并快乐着” ; （一）为什么我们一定要考核？;为什么企业一定要考核; （二）为什么我们大多数员工不喜欢考核？; 公司开始了一年一度的绩效考核工作，人力资源部将一些固定的表格发放给各个部门的经理，部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾。在人力资源经理的一再催促下，所有的表格最终收齐，并送入档案柜。; N公司又到了年终绩效考核的时候，从主管理到员工都惴惴不安。由于采用的是强迫分布法，必需得有人被分配到E等。该把谁评为E等确实很难办。 员工们内心猜测着自己会被评为几等，整天看着主管人员的脸色判断自已的命运;;消灭三糊主义;（三）绩效考核考核什么？ ;结果和产出;（四）绩效标准一定要量化吗？ ;指标与标准;产品创新性;勉强;项目;结果／产出 行为／过程 素质／潜能 ;绩效考核十大误区;绩效考核十大误区;绩效期间;以业绩报告为基础;　自我报告法： 利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法(见表1-1) 多适用于管理人员的自我考核 测评人数不宜过多 集中、独立进行 ;　业绩评定法： 是一种被广泛采用的考证方法，它根据限定的因素对员工进行考评(见表1-2) 与工作有关的因素：工作质量、工作数量 个人特征：积极性、适应能力、合作精神 ;　　交替排序法： 根据某些考核要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序(见表1-3) 员工比较是排序而不是评分 一个要素一张表格 ;　　配对比较法： (见表1-4) 将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较 根据配对比较的结果，排列出他们绩效名次 人数不宜过多 ;（五）常用的绩效考核技术：强制分布法;好朋友的标准： 经济援手 心理依赖 兴趣一致 事业互助 谈吐相投;小组模拟练习（5〃）：;　　因素考核法： 设计绩效考核指标 给每一个指标分权重 使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度 然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，汇总得出总分 ;　　图解式考核法： 也称图尺度考核法 见表1-5 见表1-6 见表1-7 ;　　行为锚定等级评定表法： 是业绩评定表和关键事件法的结合。 对考核内容或考核要素进行关键行为的系列描述。 此法注重考核过程而不是结果 。 (见表1-8,1-9);　　不良事故考核法： 对“卫兵型”人才 (见表1-10);经理;目标管理考核法;;某房地产公司目标管理考核办法 ;最早应用标杆超越法的是美国施乐公司 所谓标杆超越法，我们可以这样描述它：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行量化考核和比较，创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超这些标杆不断提高的过程。;发现瓶颈;Y化妆品公司案例：;KPI的特点（与传统考核比较）：;关键绩效指标法（KPI）：;将企业目标层层落实;上下目标的一致性;关键绩效指标体系的设计程序;;;;我们需要收集哪些数据？ 需要收集多少数据？（样本大小） 在什么时候收据数据？ 谁来收集？;工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否可以证明和观察？ 多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？（信度） 这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？（效度） 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 是否留下超越标准的空间？;关键绩效指标考核中的问题;某上市公司KPI考核办法 ;目标管理考核法;平衡计分卡框架;战略地图;模拟练习;平衡计分卡;;结果核心绩效管理体系—平衡计分卡举例：人力资源部;请思考：BSC与KPI的区别：;管理驾驶舱（The management cockpit);1-墙面显示系统（Wall?Display?System） ;飞行驾驶台（Flight?Deck） ;谢谢大家