品质管理-如何实行六西格玛.pptVIP

六西格玛关注客户的需求. “顾客的声音” 将会介定什么是 “质量” 及从何集中改善. 专注于谁在缴付帐单及什么能取悦他们. 只是“好”不能带来忠心. 顾客要求改进. 谁是业务的顾客? 我们怎能明白他们在说什么? 由于流程及其输出是变化的。不懂得其中的变异及控制方法就去运作一间公司，就象是以身家性命去澳门赌博一样。 掷到“两点”的机会是相当低的。 掷到“七点”的机会却十分大 事实上,用“公平”的骰子，我们可以预估到有16% (1/6)机会得出 “七点” ，有5.5% (1/18)机会得到“十一点“。 知道能得到指定点数的概率对如何下赌注非常重要。 摩托罗拉–实施六西格玛企业之父 二十世纪八十年代处企业陷入危机 自1987年已节省了140亿美金 柯达 - 在2000年前期节约了8500万美金 霍尼维尔 – 生产力提高6%，利润创历史记录 联合信号小组将飞机引擎设计的认证周期从42个月减少到33个月 1999年度节省了6亿美金 通用电器– 独出一枝，成为“最受尊敬的企业” 1996年投入2亿美金来培训其员工，取得了节省1.7亿美金的成果 2001年有6000 个“来于客户,服务客户”的项目; 2002年的目标是18,000个 OTD span 降低了70％ 其他诸如 Bombardier; 杜邦; Dow Chemical; 联邦快递，以及American Express22 为什么实行六西格玛? 增加对流程的理解 把控制流程的焦点从输出转移到输入 定义出客户相关输出的更明确定义 流程是业务达到成功的运载工具 建立明确输入和输出之间的关系 提高顾客满意程度 业务每天都在被它的顾客度量评估 专注在对顾客有决定性的流程是达成客户满意程度的唯一途径 提高生产率 当你从被动性的质量管理转变到主动性的流程管理，将能显著减少检查的需求，返工和过量生产 通用电器在过往的十年电器价格不升反降的市场中，增加生产力使其能保持盈利 增加盈利 正确的计划和实施Six Sigma能带来长期及短期的效益 通用电器的经验是证明实施Six Sigma是免费的，因为最终效益超过实施和培训的费用。 自从1996年(Six Sigma的首年)，通用电器每年有关于Six Sigma节省的成本都多于Six Sigma的相关费用。 竞争的需要 客户的需要 通过品质领先，创造产品差异，带来竞争优势，降低成本，提高利润率。 提高对流程的理解 培养人才 六西格玛 角色 接受基础培训者 所有刚入职的员工都需要接受一个六西格玛意识的培训 黄带(Yellow Belt) 接受1～2天六西格玛基础培训的员工，这些员工将做好准备成为六西格玛项目的小组成员 (并非所有小组成员都要求是黄带) 绿带(Green Belt): 以下任意之一: 兼职的六西格玛项目领导者，接受六西格玛绿带培训，在日常工作中应用六西格玛工具解决问题 接受六西格玛黑带培训的员工，但只是兼职的做六西格玛项目 黑带(Black Belt) 全职的流程改进专家. 黑带接受为期4周的基本六西格玛黑带培训. 黑带大师(Master Black Belt) 对统计学，DMAIC，DFSS和其他改善工具有着深刻理解的六西格玛专家 冠军/绿带 (Champion/Green Belt) 接受绿带培训，专注于利用六西格玛知识进行管理并且完成一个DMAIC项目 六西格玛委员会(Six Sigma Steering Committee) 成员 工厂经理/营运总监 接受过六西格玛冠军培训的关键部门经理 财务部经理 六西格玛领导 角色 为六西格玛建立策略和KPI 任命黑/绿带学员 识别和优先排序项目 批准项目和制定项目领导(Belts) 定期评审项目 关闭(sign off)项目并且庆祝团队成功 项目赞助人(Sponsor) 通常是部门经理 为项目分配资源 制定项目流程负责人(process owner) 评审项目 排除障碍 流程所有者(Process Owner) 项目所在流程的负责人 与黑带/绿带一起领导和协调项目小组 项目取得成果后维持成果 小组成员 各个领域的专家 协助黑带/绿带和流程所有者收集和分析数据 与黑带/绿带和流程所有者一起寻找解决方案 协助试运行解决方案 Motorola - 1987 Texas Instruments - 1988 ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994 General Electric - 1995 Kodak - 1995 六西格玛的发展历史 Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997 S