战略管理 第六章 战略分析与选择.docVIP

第七章 战略分析与选择 第一节 SWOT分析法 一、基本原理 SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。 Ｓ指企业内部的优势（Strengths） Ｗ指企业内部的劣势（Weaknesses） Ｏ指企业外部环境的机会（Opportunities） Ｔ是指企业外部环境的威胁（Threats） 说明： 1、SO 战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会； 2、ST 战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战； 3、WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点； 4、WT 战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机 第二节 波士顿咨询集团矩阵法（BCG法） 一、基本原理 根据有关产品或经营业务的销售增长率和相对市场占有率两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。 相对市场份额 = 本企业某种产品的绝对市场份额 / 该领域最大竞争对手的绝对市场份额 二、应用 （一） 问号类产品 市场机会大，前景好；市场营销可能存在问题；所需资金较大，可能负债比率高。 强化战略，扩大规模，增强竞争力，选拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责；放弃战略 （二）明星类产品 增长较快速而略显资金不足。 强化战略，加大投资以保持或加强市场地位；选拔对生产技术和销售都很内行的人负责 。 （三） 金牛类产品 销售量较大，可以获得资金；一般产品利润率高而负债率低。 维持战略，重点考虑为企业收回投资；选拔市场营销型人物来负责。 （四）瘦狗类产品 既无实力也无前景；一般利润率低，常处于保本或亏损状态。 收缩战略，减少批量，逐渐撤退；整顿产品系列，最好与其它事业部合并，统一管理。 （四）法则四：黑球失败法则 如果在金牛象限一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎为零（用一个大黑球表示），则表明企业经营缺乏足够的现金流支撑，失败的可能性较大 。 四、BCG矩阵应用的补充说明 （一）强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 （二）把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 （三）解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 （四）胜利的结局--问题产品改造成明星，而后变成金牛 （五）两种灾难性的结局 --明星产品演化成了问题产品并堕落成了瘦狗 --牛失去了地位而进入狗舍 第三节 通用（GE）矩阵法 这是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。它是对波士顿矩阵的改进，改进体现在三个方面：一是在两个坐标轴上都增加了中间变量，由原来的2×2矩阵变成了3×3矩阵；二是横坐标由原来的“相对市场占有率”变成了“企业实力”，拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的“销售增长率”变成了“市场引力”，拓宽了选择范围。 横轴表示的企业实力，可以用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位 ； 纵轴表示市场引力，可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来加以考察分析 ； 矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分(阴影部分)表示企业某产品或某项业务所占有的市场份额 。 二、行业吸引力评价步骤 Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的等级或等级评分 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值 因素 权重 评分 加权评分 市场容量 行业平均收益率 行业增长率 竞争结构 技术要求 总计 三、企业实力的评价步骤 Step 1: 选择一组指标用以比较每个经营单位的竞争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素量度等级评分 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值 因素 权重 评分 加权评分 市场占有率 产品质量 技术水平 营销能力 管理水平 总计 第五节 战略地位与行动评价矩阵（SPACE法） 第六节 战略决策（QSPM法） 第七节 影响战略选择的因素 一、企业拟定的战略目标 二、企业过去的战略影响 三、企业对外界的依赖程度 四、企业对待风险的态度 五、时间因素 六、竞争者的反应 七、企业内部的权力与利益群体 八、企业文化 实践作业： 广东省货