《史斌：统御—管理控制的理论与实践（二）》青少年教育丛书.pdfVIP

《海纳百川·藏书博览》 简装书库·社会科学总论：社会学、 人口学、管理学、人才学、 决策与智谋 （管理学） 统御—管理控制 的理论与实践 02 编著：史斌 上海市黄浦区教育信息中心 实施控制工作的心理学 当一个人真正地参与了筹划计划和制定标准时，他会在心理上觉得介入 了该项工作。 一、人们反对控制的原因 人们对标准、测度、报表以及其他控制措施的反应自然是取决于各自的 情况。一个人对其上级的感觉印象、他是否喜欢他的工作、他所具有的自我 表现的机会，以及其他一些类似的因素都将影响他对控制和其他管理活动的 反应。在下面的讨论中，我们将讨论一个范围较小的问题，控制本身有些什 么东西使得如此之多的人反对它？为什么我们经常听到人们说： “这儿工作 倒是很好，但我确实讨厌那些鬼控制。” 控制 （至少我们知道的那些）是不受人们欢迎的。学生抱怨考试，经理 讨厌费用预算，会计人员不耐烦地回答查帐员的提问，这些当然都是我们听 惯了的事。但是这种反应并非都是不可避免的，而且如果我们能找到避免消 极反应办法，那么使控制有效的机会就将大大增加。 □不能接受目标 人们为什么不喜欢控制的一个原因是他们对完成控制目标没有真正的兴 趣。一位电影摄影师可能根本不注意节约，因为他可能认为， “公司有的是 钱”。一位分支公司的经理可能对推销新的低价产品系列并不感兴趣，因为 他认为 “这些是冒牌货，它们并非是能给公司增加信誉的产品”。或许有的 人认为顾客并非真正需要他们提出的那些服务工作。所以这类人对为了降低 成本，为了推销新产品系列和为了向顾客提供充分的服务而设置的控制活动 不感兴趣，也就不足为怪了。 我们每个人的精力都是有限的，但却有众多个自己想要做的事。一项控 制活动就其本性来说是要推动人们向某一具体方面花费更多的精力。如果控 制指导我们去做的事并不像我们所做的其他那些事情那样令人感兴趣，那么 我们对这种推动就会感到厌烦。 出于各种原因，一个人可能会认为某一目标是有价值的从而接受该目 标，而对于他所接受的各目标又可能作出不同程度的努力。 如果一个人未能接受一项目标，并将其归入个人的需求，他即会对推动 他完成这些目标的任何控制机制感到讨厌。 □感觉标准不合理 常常一个人可能会同意某一目标，但却不喜欢某种控制，因为他认为有 关成效的标准定得过高了。推销员对为他定的销售定额，或采购员对压低存 货计划的口头反应可能是 “不合理”。 特别让接受控制的人感到不满的是变化不定的指标。一个人可能会说： “老板永远不会满足。不管我工作完成得多好，他总是要求你做得还要更多 些。”在这种情况下，尽管人们的工作已达到了原先被人们认为极好的水平， 而控制则仍将是一种摧促人们作出更大努力的手段。早期科学管理之所以遭 到反对的一个原因，就是当时某些管理人员目光短浅的作法造成的。当操作 人员刚刚取得超出其工作所获得的收入时，管理人员即马上提高产出标准。 一项标准是否被人认为合理，也还取决于其执行的情况，一些超出被控 制人的影响范围之外的事件，也会影响他实际取得的成绩；或者标准定得太 高，完成标准的概率只有50％。如果一个监督员能认识到这些，并在其下属 未能达取标准时能很好地运用其判断作出决断，那么就可能不会引起严重的 抱怨。但是如果生硬地实施标准，只需一两件 “不公平”的处理就可能会引 出对控制的持久的厌恶感。 一个人认为控制不合理的感觉也将受他所承受的控制的数目的影响。大 多数人期望，甚至欢迎对他的活动有某些控制，但是，当他的工作受到标准 检查和报表等愈来愈多控制时，他就将产生一种 “受压感”。而某些过去已 为某接受的标准，比如每周走访顾客的数目，因为又附加了其他方面的控制， 现在也可能会变得使人讨厌。 □认为测度不恰当 当有关人员对测度缺乏信赖时，控制即可能引起部门之间的争吵。例如， 一家根据订货单进行生产活动的公司，制订了一项控制从接受灯货单直至发 货为止所需时间的控制制度，这样就使得销售、工程和制造部门的争吵极度 地尖锐化。每一个