上海电信服务能力评估体系研究.doc.doc

上海电信服务能力评价体系研究 （上海电信技术研究院） 为了深入贯彻“用户至上、用心服务”的服务理念，需要深入了解上海电信的服务现状及能力，通过标杆学习的结构化体系方法对公司服务水平现状进行比对、评价和度量，通过层层分解，评判出服务水平的总体量化参考值，确定需要改进规划方向，并以此作为制定上海电信未来服务发展规划和服务发展目标的重要依据。 一、上海电信企业服务能力评价体系的重要理论来源 标杆管理（Benchmarking）,又称为基准管理，是20世纪70年代末兴起的一种新型的管理方法，与企业流程再造、战略联盟被管理专家并成为20世纪90年代三大管理方法，它是发达国家企业管理活动中不断改进和获得竞争优势的重要管理方式之一，是上海电信企业服务能力评价体系的主要理论来源。 标杆管理一般分类 定义 例子 优点 缺点 内部标杆管理 在不同地点、部门、作业单位、国家从事类似的活动 同一企业不同事业部的营销战略 同一企业不同地域的运营管理 雅芳 资料通常易于搜集 对于多元化的卓越公司来说，效果比较好 视野狭窄 可能存在内部偏见 竞争性标杆管理 销售给同样客户群的直接竞争对手 佳能 理光 柯达 资讯切合企业的经营成效 做法/技术可以比较 资料搜集已经有一段时间 资料搜集比较困难 道德问题 敌对态度 功能标杆管理 被认为拥有最先进的产品/服务/流程的组织 仓储（宾恩邮购公司） 运货现况的追踪（联邦快递） 客户服务（美国运通） 极有可能发现创新做法 技术/做法可以转移 专业网络的发展 可接触到相关资料库 刺激成果产生 有些做法难以转移到不同环境 有些资讯无法转换 耗费时间 二、上海电信企业服务能力评价体系主要结构和内容 根据标杆管理的主要原理，本文设计了电信企业服务能力评价体系——SSOE。SSOE（Services Stage of Excellence）采用针对世界级电信运营企业的“卓越阶段”理论框架，依据ETOM（Enhanced Telecom Operations Map）理论中的客户相关流程，充分挖掘了服务问题管理、服务配置与激活、服务质量分析等二级流程，从以下四个纬度对上海电信服务能力和现状进行综合评估：运营支撑和准备、业务实施、业务保障和计费帐务。对于每一个纬度通过结构性分解，从服务战略理念拆分到服务具体实践，通过17个子纬度和44个环节问题对这四个纬度进行详细的概括。 1、上海电信企业服务能力评价体系的阶段发展定义及判断 根据上海电信内部的各方面服务能力的发展水平，定义了四个发展阶段：基本、发展、领先和卓越。 对于这四个阶段的定义如下： 基本阶段：上海电信的服务还处于能力建设的起步阶段，有些能力还不具备，有些能力还处在建立中； 发展阶段：上海电信服务已经具备了基础能力，并对于能力进行了一定的发展和细化； 领先阶段：上海电信主动将服务能力融入到日常运营中，已经进入行业领先的行列，并能持续地进行领先和提高； 卓越阶段：上海电信建立了跨行业的服务领先能力，成为电信行业中无可争议的领先者，并且能够凭借卓越的能力保持长期的竞争优势。 这四个阶段的每一个阶段跃进都代表了一个特定层面的突破： 通过四个发展阶段所评估出来的上海电信服务现状和能力既是我们独特竞争优势的来源也是价值创造的来源。 判断企业所处的阶段，主要采用标志性事件法。标志性事件是指在企业发展某一阶段的重点能力方面有代表性的特征。 标志性事件的确定可以通过以下几个方面来确定： 针对每个能力具体方面都提供了标志性事件描述 标志性事件描述中完整地包括了具体行动，相关人员及结果等要素 不同评价渠道对同一标志性事件的描述没有大的出入 标志性事件一般表现为： 一个流程的建立及与其它流程的对接 一种信息的收集利用 一种技能的掌握 一个支持系统的建立 一种指标体系的建立 通过SSOE中的一个评估纬度——客户信息管理，我们可以看到SSOE中的标志性事件能够明确判定上海电信服务的纬度能力，这些纬度能力整合起来就构成了上海电信总体的服务能力情况。 主要因素 阶段 1： 基本 阶段 2：发展 阶段 3：领先 阶段 4：最佳 客户信息管理 客户信息内容 客户信息仅限于客户的号码、姓名、住址等基本情况和每月收费及支付等计费信息 客户信息除客户基本情况、计费信息外，还包括具体的分业务用量数据 建立客户基本信息模板，包括客户基本情况、计费、用量、以及消费行为和价值参数等信息 在新产品推出或新影响措施推出时应用信息模板 建立了客户基本信息模板，包括客户基本情况、计费、用量、消费行为和价值参数等信息，所有信息确保及时更新 在所有业务领域及对大部分客户应用这些客户模板，随时总结并预测客户需求 客户信息整合程度 数据库信息分散，通常各信息、记录之间存在不一致，不能保证所有的客户信息使用者都能访问所需的信