客户俱乐部维系作用.doc

全业务运营背景下，各运营商的产品、服务提供能力逐渐趋同，获得客户成为竞争焦点。 随着“客户争夺战”的不断升级，运营商保有客户的压力都随之加大，并纷纷将客户维系提到重要地位，其中，客户俱乐部是客户维系的重要手段之一。 忠诚度计划已启动 国内通信市场客户忠诚度计划的启动，始于2002年“中国移动满意度改善计划”的实施。全业务运营后，三家运营商将客户俱乐部作为客户维系的重要措施大力宣传。2010年，中国移动扩大了全球通俱乐部的覆盖范围，并设置专门的客服经理；中国电信将客户俱乐部更名为天翼客户俱乐部，结合天翼品牌推广提升服务水平；中国联通则在全国范围内推广客户俱乐部，并推出iPhone特色终端俱乐部、车友俱乐部等。 如今，三大运营商的客户俱乐部主要为客户提供专属服务和活动，如中国移动的“全球通VIP凤凰大讲堂”，中国电信的“世博之旅”和中国联通“乒临城下”乒乓球挑战赛等。 众所周知，提高客户满意度、加大客户的转换成本（转换为其他运营商时的成本）是维系客户、增强客户忠诚度的主要方法。客户俱乐部可为会员提供差异化的服务和特权，一方面，客户俱乐部增进了客户与客户以及运营商之间的感情交流，增加了客户的归属感等；另一方面，客户俱乐部有效提高了客户的转换成本，客户若转换运营商将会失去在客户俱乐部中所获得的各种利益。 具体而言，客户俱乐部是按照消费积分、客户兴趣等因素对客户进行细分的平台，也是提升客户忠诚度的平台。客户俱乐部的运营可以使客户认识到保持忠诚度的价值，从而对运营商产生依赖性。 体系化瓶颈仍存 目前，各运营商客户俱乐部的运营已初具规模，在对中高端客户的维系中发挥了积极作用，但在实际推进过程中也暴露了一些不足，主要包括以下四点。 第一，客户认知度不高，辐射范围有限。客户数量庞大，而客户俱乐部运营投入受资源限制，能够覆盖的客户数量有限。此外，宣传力度的不足也使整体客户认知度仍相对较低。 第二，客户俱乐部体系化不足，不能形成持续性的影响力。客户俱乐部本身的服务形式不充分，活动主题体系化需提升。俱乐部与整体客户服务工作的呼应，以及对市场营销工作的支撑力度均显不足，降低了客户维系的效用。 第三，回馈内容有限，难以满足客户多样化需求。目前积分回馈内容仍主要依靠电信运营商自身资源和能力提供，种类有限且无法满足客户的多样化需求。 第四，客户俱乐部运营的业务流程需进一步理顺。客户俱乐部运营不仅涉及到运营商内部机构，且涉及到各种类型的合作伙伴，业务流程较为复杂，管控难度较大。其运营中存在业务流程不畅所造成的服务失误，将导致客户满意度下降甚至客户投诉，进而影响运营商形象。 融合运营多方面突破 针对目前客户俱乐部运营存在的问题以及影响客户回馈感知价值的五个因素，客户俱乐部的运营可从以下四方面进行提升。 第一，整合客户接触界面，积极开展品牌传播，激发客户需求。如整合运营商的各类内部渠道资源，构建全方位的客户沟通体系。同时，在成本允许范围内利用外部媒体资源，以活动报道、宣传广告等方式传播俱乐部服务内容，塑造和传播俱乐部品牌。通过品牌传播，辐射所有客户群，提升客户对俱乐部的认知度，激发客户需求。 第二，加强内外资源融合运营，充分发挥资源优势，丰富客户俱乐部的回馈内容。运营商应该充分发挥融合运营的优势，在利用内部资源的同时，开展与外部商家合作，扩大客户俱乐部回馈范围。一方面，将积分计划与客户俱乐部相结合，强化会员的差异化服务感知；另一方面，充分发挥外部商家资源，延伸客户俱乐部的服务内容。 第三，丰富客户俱乐部活动形式，辐射广泛客户群，增加客户对获得回馈可能性的感知。例如通过客户抢兑、抽奖，使客户获得高价值的回馈内容，甚至会员专属服务，从而降低客户获得俱乐部回馈的门槛，辐射更多客户群，增加客户对获得回馈可能性的感知。 第四，加强管控和理顺业务流程，提高客户俱乐部服务质量，为客户获得服务提供便利。合作伙伴的选择和拓展优质商家资源，通过双赢的合作模式，实现与电信品牌的互补；针对合作伙伴可以通过“建立目标－过程管控－评估”的系列运营制度，规范其行为，提升客户俱乐部服务质量。 总之，客户俱乐部是一种有效的客户忠诚度计划的实际体现形式，通过有效整合积分计划、俱乐部服务和活动、联盟商家服务等手段，将客户忠诚度理论及方法落实到实际运营。运营商通过开展客户俱乐部的融合运营，可以有效控制客户的离网率、保持客户忠诚度，为企业的持续性发展和在竞争中占领先机奠定良好的客户基础。