创建甲方带动工程项目多方信息处理中心.docVIP

创建甲方带动工程项目多方信息处理中心 　　摘要：本文对传统项目中的信息不对称进行了分析，通过借鉴上海世博会项目管理模式，提出以创建信息处理中心的方式解决项目沟通不对称的问题。 关键词：项目管理；沟通；上海世博会 中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号： 引言 在传统项目管理模式中，项目参与方所追求的目标是有差异的。政府方主要关注的是项目质量及安全、环保问题；业主方的主要关注目标是项目的质量、进度、投资最优或收益最大化；承包商主要是考虑如何节约材料，获取利润。各方追求的目标不一致性就会进而导致信息沟通的的不对称，造成非必需成本的加大及矛盾的诞生。 传统项目管理信息不对称分析 政府是信息的制造源，掌握着大量的信息资源，建设项目在策划/土地使用权转让工程施工等环节，都需要政府部门批准。 [1]由于信息不对称，在编制规划阶段，有时缺乏科学性和民主性，在项目建设开发阶段，业主方首先要花费一定的成本搜寻政府的信息进行项目策划。签约之前的信息不对称，是指招投标阶段的信息不对称。当业主对对投标商的信息了解少，如投标商的技术、质量、营造能力等；承包商对对业主的详细营造意图及财务支付能力等信息了解较少。 工程进度信息对称性。乙方由于天气、技术、材料供应或者施工组织不恰当等等各种原因，使得工程延迟或工程进度滞后，却并未能及时汇报给甲方，造成后续工作困难及额外的损失；并使得甲方与乙方陷入合同纠纷及不信任的艰难处境。 工程质量信息不对称性。主要表现为乙方在施工过程中为能充分理解领会图纸设计的质量意图，在施工中不够重视与仔细，造成了关键部位的质量不合格，以使得后续其他工序的施工困难和使用时的麻烦。 工程成本信息不对称性。主要是由于甲方在设计过程中对于工程材料费用选择不合理；对于施工的技术难度及施工条件的考虑不周全，造成了在施工过程中额外费用的增加；而乙方却并未对这些信息及时反馈与甲方，错过了更进设计，改选材料的时机，从而造成了实际成本的超支。 2．上海世博会项目管理模式 上海世博会事务协调局承担世博局下设超过 30个职能部门，工程建设指挥部是其中一个，它是世博会项目建设的 “大业主”，负责项目的建设工作。职能处室划分为投资、进度、质量、技术、合同、采购等部门来对口管理,图2.1.[2]项目部是按照项目群的归集来划分，是以项目为划分对象，以项目目标控制为工作重点。这是一个典型的矩阵型组织结构，横向的职能部门与纵向的项目部既分工明确、各负其责，又相互支撑、协调有序，共同形成一个有机的整体。 图2.1工程建设指挥部 工程实施组织从整个世博园区建设上考虑，以保证整个世博园区项目目标的实现，有以下因素：一是以明确各部门任务分工和管理职能分工、信息流程基本原则，尽可能减少界面交叉；二是充分考虑现有业主方管理班子成员的专业背景、工作经验和企业员工职业化培养的要求；三是充分考虑大型群项目的特点、难点、其他大型建设项目业主方管理组织的经验和教训，以及将来设计管理、工程发包与设备材料采购、施工管理的有序性；四是充分利用专家的知识使项目建设增值，在项目实施过程中， 通过举行专家论证和咨询会议的方式，对重大关键问题提出解决方案或优化方案；五是必须考虑我国建设法规的规定，处理好其他单位和业主方之间的关系。[3] 3. 创建甲方带动的中小型项目三方信息处理中心 3.1处理信息中心创建的总体思路 在上海世博会项目中，由于涉及的项目建设规模大，单体多、参建单位多，组织协调工作量大，创建了一个多方参与的筹备组织机构。依据中小项目的项目特征与组织特点，故在项目建设时，可以借鉴世博会模式，在其模式的基础上作出适应于创建中小项目特征的调整，调整后创造性的建立起一个由甲方带动的三方信息处理中心。该模式的实质则成为了一个一个亿甲方为核心，三方集中处理项目开发建设中出现的各种矛盾，并针对各种矛盾在相互充分讨论的基础上作出符合三方利益、共同接受的决策；归纳整理项目中的各种数据资料，迅速的更新及传递信息，促进各方高效、及时的信息交流， 解决传统工程项目管理信息沟通中存在的问题。 3.2世博会模式的调整及与甲方带动的中小型项目三方信息处理中心的对应关系 在世博会模式中，其基本的框架结构是建立在矩阵组织之上。由于其规模庞大，投资巨大，涉及方面多，质量、技术、投资控制、进度要求等各方面的要求标准高、难度大、任务重，故建立了相应的部门在投资、进度、质量、技术、合同、采购等方面由各来负责，进而其管理人员相当庞大，协调组织关系极为负责。[5]但对于中小项目，因为其投资规模较少，涉及面较窄，施工技术难度、进度要求、材料采购等各方面的标准跟难度相对较小， 图 3.1世博会模式与三方