中远洋的战略与效.ppt

中远洋的战略与效益状况及其改进策略以马士基为标杆 小组成员：陈鹏飞、胡文宇 吴雪锋、付邵强 中国远洋的战略 中国远洋运输集团在魏家福执掌中远后，提出了两大战略转变： 一是由全球承运人向全球物流经营人转变； 二是由跨国经营向跨国公司转变。中远随后开始了它的扩张之路。一方面在资本市场圈钱，一方面扩大船队规模。 扩张战略下中国远洋的效益状况 。2002年到2008年是航运业的上升周期，中远集团也随着全球航运贸易的突飞猛进而逐渐过上了好日子。从2004年以来，中远集团连续第五年实现了百亿效益。2007年中国远洋登陆A股，在2007年和2008年分别创造了190.85亿元和108.30亿元的高利润，被称为“最赚钱的航运公司”。 2007年魏家福将中远带入全球500强之列。 2008年，为了实现在高收入规模上的继续增长，中远集团选择一味扩张干散货和集装箱两个航运船队，但由此形成的粗放型扩张模式也为其今后的惨败埋下了伏笔。09年出现巨大的亏损，达到75亿元。2011和2012年，中国远洋分别亏损104亿元和95亿元。自2013年3月29日起，中国远洋正式被“ST”成为A股有史以来规模最大的ST股。 中国远洋的货船扩展状况： 马士基和中远基本情况的对比 2009 年全球金融危机时，马士基航运虽创下了21亿美元的亏损纪录，但其-10%的净利润率却至少比同期中远集运高出15个百分点。2011年马士基航运业务逐渐走出低谷，最终在2012年重返盈利之路，而中远集运依旧陷在亏损的泥潭中，与行业标杆的盈利能力相差甚远。 假如中远集运能在2011和2012年取得和马士基航运一样的毛利率，中国远洋集装箱的营业利润可以增加近90亿元。 从图表中可以看出马士基盈利能力很强，中远洋与马士基在业务战略和管理模式上存在巨大差距 马士基的业务开展领域 马士基不仅有集装箱运输、物流及相关业务，还拥有石油开采、勘探及有关服务，以及在其他国家开展的造船、贸易等业务。船运、码头、石油及天然气、能源勘探正成为马士基投资最多的领域。马士基集团能安稳度过百年，与其成功的多元化战略相关。考虑到全球产业链的转移及竞争环境的变化，马士基集团在2002年开始逐渐剥离了橡胶、塑料、医疗设备等亏损行业。由于造船厂的竞争优势不复存在，2012年马士基又关闭了其有着95年历史的造船厂。马士基集团不断剥离回报率无法能够匹配其风险及成本的公司，这些公司不断被剔除后，马士基集团整体风险被降低。 中国远洋业务开展领域 对比与马士基集团，中国远洋的主要业务主要集中于集装箱运输干散货运输以及金融方面。 中远集团干散货船队配置过重，中远集团包括油轮、客轮等总计639艘船舶中，375艘干散货船舶占近60%，而当时日本邮船这一比例仅为33%。对于干散货航运而言，规模越大，经营风险越高，这是由其独特的行业特点决定的。其次，属于完全竞争市场，进入门槛较低 。 相关资料显示，全球前20大干散货航运公司合计占有的市场份额不到全球的30%。在这样的行业特征下，一味扩大规模的风险可想而知。中远集团如此布局，无疑有较高的经营风险和财务风险。 中远物流是中国远洋旗下盈利性最强的资产，是中国远洋航运产业链条前端和末端的有力补充。2011和2012年，中远物流分别为中国远洋贡献了17亿元和18亿元的毛利。在中国远洋本就缺少对冲风险业务的情况下，将中远物流剥离出，缺少中远物流的中国远洋更加跛足、经营风险也将更大。 以马士基为标杆制定策略 在经营管理方面 在国际竞争力方面 中远集运在国内及基于国内的国际航线有一定的优势，但在全球范围内，与马士基这样的巨头比，明显不具竞争优势，中远集运“软实力”的成长明显跟不上其规模的成长，应有极强的自我变革与创新精神。 与其他船运公司加强联盟合作，加大运力和航线调整，扭转其在全球竞争格局中的地位及话语权，跟上竞争对手的步伐。同时能选择的是作为市场跟随者实施细分市场的差别化战略。 谢谢大家观看 2014/10/20 * 2008年航运业达到了景气最高点，作为行业风向标的BDI指数在08年5月冲上了11440点，创业历史最高纪录。而之后则一路快速下跌，在当年8、9月份时跌至3000-4000点区间时。当时中国远洋判断，应“把握低成本扩张机遇，波段操作。及时补充运力，降低持仓成本”，即“抄底”。但事实证明，这一决定造成了中远若干年后都无法甩掉的包袱。大量租船 成本增加 2008年，中国远洋干散货船的租金成本为334.6亿元，较2007年增长了120.5亿元，租金增长了56%，但实际租入运力只增长了7.5%。 希腊船东伊科诺穆透露，他在2008年租给中国远洋的Cape船日租金为8万美元。而2009年这一船型的市场平均租价下降到4.3万美元每天，2010年为3.3万美元每