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浅谈企业组织结构对预算管理影响 　　摘要：本文以煤炭企业为例，通过分析不同的企业组织结构对预算管理的影响，找出了企业组织结构与预算管理不匹配的问题，进而提出相应的解决对策。 关键词：组织结构 预算管理 业务流程 作业 预算管理作为现代公司内部控制的重要手段之一，被广泛运用于企业管理之中，它能够使企业明确目标，合理配置现有资源，实现各部门之间的有效沟通。但是，在实际工作中我们发现有些企业的预算管理往往流于形式，很难发挥其应有的作用。通过调研发现，其中一个重要原因是没有一个符合现代管理要求的企业组织结构。 根据达夫特的四层次论并结合案例企业的具体情况，可以将其组织结构细化为以下四个层级：股份公司与分公司之间的组织结构、分公司内部的组织结构、部门之间的组织结构、部门内部岗位之间的组织结构等。 1 基于股份公司视角的组织结构对预算管理的影响 冀中能源股份公司东庞矿，在企业集团中属股份公司的分公司，为了加强资源管理，股份公司实行了采购、销售、投资、融资、资金运营、人力资源配置等“六统一”和采购、销售、资金的“三集中”，在这种管理模式下，从经营责任划分上看，分公司属于成本、费用中心。 为了更好地体现“集中”管理，股份公司对产品销售与物资采购拥有最终决定权，并成立了运销部与物资部。物资部主要职责是对物资采购实行统一管理，参与对供应商的招标，为股份公司的决策提出合理化建议等。运销部的主要责任是寻找战略合作伙伴，确保与客户建立长久合作关系。 股份公司与分公司在预算管理中的主要矛盾集中在预算目标的制定上。股份公司财务部每年对分公司下达预算目标，分公司根据预算目标层层分解，实行控制。此种预算目标确定方法的缺陷为： 1.1 没有正确区分可控指标与非可控指标 分公司确定预算目标时，常会被动地服从于股份公司的安排，造成分公司的预算目标只是股份公司整体预算目标的简单分解，很多财务指标并非是分公司的可控指标。 实行“六统一”和 “三集中”后，由于分公司无法独立决定所需物资的采购价格，成本费用中心的可控要素是实物量、用工量等非货币性要素，通过强化管理可以实现的是产量、质量的提升与消耗量的下降等，采购、销售定价权实行公司集中管理后，由于生产要素价格的变动成为分公司实现利润的不可控因素，因此，现行的利润指标不能准确地反映分公司的管理绩效。 股份公司应当规范考核指标，制定内部价格和标准成本，采用“内部利润”指标对分公司的经营责任目标完成情况进行考核。另外，用定额加计划成本的办法对各基层单位进行考核，解决由于价格不可控因素造成责任与权限不匹配的问题。 1.2 预算目标的下达偏重财务指标且目标体系较为单一 对于煤炭行业来说，非财务指标至关重要，尤其是涉及安全生产、职工的健康情况等不能量化的指标更应引起足够的重视。过分倚重财务指标反映了忽视了其它部门的参与的问题。财务部门应把工作重点转移至对财务指标的监控上，通过预算管理控制系统，监控超支节收情况，向上级部门及时反映预算的执行进度，对超出预算标准的情况进行分析，通过比较预算目标与实际执行结果的差异，达到严格监督、合理考评、充分激励的效果。 2 基于分公司视角的组织结构对预算管理的影响 2.1 职能式组织结构对预算管理的影响 如图1所示，职能式预算管理层级是自上而下的分解，将企业的预算目标（总成本目标）按职能范围进行分解，最终按业务活动的需要进行配置。 2.1.1 职能式组织结构的优点 职能式组织结构对预算管理的优点是层级明晰，部门之间专业分工明确，分管副矿长具备专业的知识储备，对职责范围内的情况熟悉。一个主管生产的副矿长和一个分管机电设备的副矿长在各自的业务领域内进行决策，基于他们各自娴熟的管理经验，制定的决策会更加科学合理。 2.1.2 职能式组织结构的缺点 ①对分公司层级的影响。对分公司的影响主要体现在预算目标分解方面，在这种管理模式下各自为政的现象时常出现，内耗现象比较严重。可能致使主管生产的副矿长只关心生产，并不担心产品的库存是否饱和，是否存在严重的积压；主管销售的副矿长仅关心市场情况好的时候，需要多少产品，并不考虑生产能力是否饱和，加大任务量是否会造成安全问题。各部门之间没有充分的沟通机制往往会导致由于信息不畅而造成的资源浪费或积压。 ②对部门之间关系的影响。对于部门之间关系的影响主要体现在预算审批环节。例如：生产部门需要一批材料，首先必须经过主管职能科室材料办公室的审核，主管副矿长从总量上控制材料预算是否超额，同时要经过总会计师的审批，总会计师从资金上提供支持。如此，一个简单的材料购买就会经过多个审批环节，企业的工作效率必然大打折扣。 ③对于部门内部岗位职责的影响。科室对成本项目进