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清远浅议建设工程项目施工管理控制 　　摘要：建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目管理能否全面顺利实施是解决好项目与企业关系的关键。因此必须创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。以下本文对施工管理的原则和方法进行分析与阐述。 关键词：施工组织；管理责任；施工管理；工程质量 中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号： 1 前言 项目的施工管理是一项综合的系统工程，涉及到生产计划、质量、安全、成本以及文明施工等专业管理，施工管理总体目标是以工程项目为对象，以企业“工期、质量、服务” 六字方针制定的， 按照工程的规模，特点以及施工合同的承诺而确定的。目标是以数字和指标来确定的最终效果： 如工期提前天数， 质量的优良率，安全的达标率、成本的控制和降低率、材料的节约率、机械的完好率、人工费降低率以及现场文明施工的达优率等。施工管理是目标控制、目标实现的重要措施。 2 建设项目的施工管理 项目施工管理就是为了实现项目目标而利用各种资源和有效手段，在工程施工过程中对施工成本、工程质量、施工进度、施工安全、综合治理和企业文化等活动进行有目的计划和控制的行为过程。建设项目的施工管理包括进度、质量和成本控制，三个控制没有轻重之分， 同等重要且应有机结合。 2.1 成本控制 项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入-成本，可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工当中则是可控制的，因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则： （1）成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意降低成本的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。 （2）全面成本控制原则。成本控制是“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，又人人不管。 （3）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前，应确定成本控制目标； 在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。 （4）目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。 （5）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力， 同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制， 才能收到预期的效果。 2.2 进度控制 首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次， 确定计划工期。一般情况下， 建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的最大且合适的资源，以最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。 工作项目是包括一定工作内容的施工过程，它是施工进度计划的基本组成单元。工作项目内容的多少，划分的粗细程度，应该根据计划的需要来决定。对于大型建设工程，经常需要编制控制性施工进度计划，此时工作项目可以划分得粗一些，一般只明确到分部工程即可。如果编制实施性施工进度计划，工作项目就应划分得细一些。在一般情况下，单位工程施工进度计划中的工作项目应明确到分项工程或更具体，以满足指导施工作业、控制施工进度的要求。 确定施工顺序是为了按照施工的技术规律和合理的组织关系，解决各工作项目之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量、安全施工、充分利用空间、争取时间、实现合理安排工期的目的，这样才能更好避免出现因为赶工期而造成成本增加。 编制完进度计划不是将它束之高阁，不按照计划进行施工，而是应适时监控进度计划。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，寻找原因， 落实赶工计划。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。 最后，应尽量减少赶工期。因为进度计划一经确定，就应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。因为进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，所以赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的， 增大资源投入将提高施工成本、减少利润。