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如何做好小额无贷户营销和维护 　　【摘要】紧紧围绕上级行提出的“扩大市场份额，提升系统位次，打造高端客户首选银行”的总体要求，基层行确立了“向市场拼抢客户，用产品留住客户，以服务愉悦客户，用渠道分流客户、用个贷拓展客户，用文化引领队伍”的个人银行业务发展思路。本文结合工作实践，就基层行如何打造高端客户首选银行，谈几点粗浅的认识和体会。 【关键词】银行 小额 无贷户 营销 一、在营销策略上，要注重从单一产品营销向综合营销转变 从手段单一、简单满足、孤立推销、价格刚性、被动服务方式，向专业专注、团队协作、紧盯需求、全面满足、综合定价、主动服务转变。以集约化、专业化经营为核心，实现从分散经营向相对集中的客户分层经营转变，从营销产品向综合营销客户转变，从单纯依靠基层经营机构向专业化、立体化的营销团队及经营中心转变。 客户拓展上，着力实现质、量同步提升的跨越，确保各分层客户资产、客户数量、系统内位次与客户分层同向提升。为此，存量客户应重点挖掘潜力，提高产品覆盖度，提高客户AUM值。增量客户瞄准有效、高价值客户，特别应把批量客户作为主要拓展目标，提升市场营销效率，比如，对代工客户应全面梳理，明确目标，逐户对接，加大激励与约束；对批发市场客户、社区客户、城镇客户、私营业主、小企业主客户等，应加强类群管理，按照“社区金融”的思路，分类制定差别化服务方案，实施精准营销。 在注重传统业务发展的同时，更应重视新产品、新业务的推广应用。传统业务，应实现规模效益的跨越。个人贷款通过满足客户差异化的贷款需求，提升差别化服务能力和贷款利率水平；借记卡、代理寿险、基金、理财产品突出提高有效客户覆盖率，挖掘卖点，提高对客户的吸引力；信用卡强化卓越卡、公务卡、钻白卡等重点产品营销，加大汽车卡厚利性产品推广，提升餐饮、宾馆、大型百货等高收益商户市场份额。新业务、新服务，应成为新的收入增长点。结算通业务积极推进，抢夺市场类客户；个人贷款试点推广互联网个贷频道和“房e通”电子交易平台，叫响“买房、卖房、都到建行”；信用卡加快推进分期业务，尤其以汽车分期为重点，力争实现辖内汽车品牌和经销商的全面合作覆盖；电子银行紧跟互联网经济，快速切入网络团购市场，并打造手机银行品牌。 产品服务上，着力实现客户资金在建行循环的跨越。应深刻理解、切实践行“以客户为中心”的经营理念，围绕客户不断发展的金融需求，建立持续满足客户需求的快速响应机制。尤其以客户资金流为核心，统筹存款与理财产品销售，以存款带动理财，以理财巩固存款，挖掘客户价值和提高客户满意度，推动存款与理财业务协调发展；以产品创新为手段，积极搭建集自主创新、行内产品部门研发、第三方采购“三位一体”的产品创新与供给平台，整合产品销售渠道，理顺供销流程，实现供给型客户与需求型客户双满意。 二、在绩效考核上，要从注重买单制考核向买单制与基于岗位评价的岗位工资考核并重转变 由单纯的利益驱动型向基于岗位评价的绩效管理体系转变。尽快建立健全基于岗位的考核评价体系。通过梳理工作岗位、进行岗位价值评估、岗位分类与分系列、设定薪酬水平、确定薪酬结构等一系列绩效评价方法，分别确定不同条线、不同岗位的工作职责，设定岗位基础工作任务和工作目标，制订岗位的考核评价方案，合理确定各岗位的目标薪酬，以及各岗位基本工资、岗位工资、买单激励和任务工资等薪酬组成的比例关系，建立起以科学的岗位评价为基础、多种考核形式并存的薪酬体制。 资源上，把有限的财务资源用到刀刃上，合理统筹条线资源配置，跟进市场，实施重点区域、时段、产品、业务点激励。把专业专注作为人力资源配置的重要尺度，配足配强财富管理与私人银行、二代转型网点等客户服务人员，建立个人业务营销支持、网点建设、信用卡分期、“E路通”营销等专业团队，建立和完善网点负责人动态管理机制，建立一支懂业务、善经营、会创新的专家型管理人员队伍。同时，按照个人业务经营模式转型要求，落实对星级网点、星级客户经理、星级大堂经理的激励；加强员工职业生涯管理，关心基层员工的工作和生活，凝心聚力促发展。 三、在渠道建设上，要从注重柜面渠道向柜面渠道、电子银行及自助渠道并重转变 电子银行是一个完整的体系，但最基本的属性是渠道，是物理网点服务在时间和空间上的拓展和延伸。电子银行和物理网点都是我行发展业务、拓展客户的重要渠道。加快发展电子银行及自助渠道是提升核心竞争力的需要。在当前，具体到山东行来说，更具现实意义：一是山东省县域经济相对发达，且城镇化进程加快，而建行在经济发达县域、乡镇的网络覆盖相对不足，需通过发展电子自助渠道提高营销网络覆盖；二是我行柜面交易量系统居前，基层行对柜面压力问题反映强烈，柜员操作压力大导致销售精力和对客户的服务质量受到影响。深圳分行电子银行