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我在创办4家公司中学到50件事 　　Jason Goldberg，创意闪购网站WWW.FAB.COM的CEO，在FAB网站上，人们能买到世界各地的设计师作品，小到一个汤匙，大到整个房间的创意，Jason在网站上贩卖艺术品、服装、饰品、家具、油画、创意文具，甚至创意食品，网站的使命就是帮助人们更好的设计生活。Jason在2010年时曾写过一篇在创立3家科技公司中学到的一些事情的随笔，当时受到了很多人的关注，启发了许多企业家，并且这些文章被翻译成了许多种语言。 令人难以置信的是，Fab是从一个同性恋网站转型到现在以设计类产品为主导的闪购网站。在转型后的15个月里，Fab的注册用户达到了750万、拥有7500家供应商伙伴、600名员工，营业规模超过了1.5亿美元。这些经验对于创业者、投资人、行业从业者都具有很大参考价值。 所有的一切皆在于产品 1、所有的一切皆在于产品之前是这样，以后还是这样。最重要的一件事情就是，你的产品如何，而其它都是杂音。在Fab，我们的虚拟产品就是我们的网站和app，我们的实体产品是我们出售的东西，而我们的体验产品则是我们的运营和服务，这3个产品的完善就是我们的一切。 2、对你产品好坏的唯一评判标准是多少用户在使用，以及它能给用户带来多少的价值。 3、在早期，吸引力是你未来成功的关键决策因素将你的大多数时间放在如何让自己的产品在早期用户中更具吸引力上，并围绕该关键点不断做优化。如果你处于正确的轨道上，有吸引力的产品就会变得更有吸引力。 4、如果你在1年时间里还做不出有吸引力的产品，那么转型我坚信，在产品的生命周期如此短暂、用户反馈如此迅速的时代，一年的时间足以让你搞清楚自己是否正在做一件值得的事情。 当然，你不可能一开始就找到这个正确的方向，事实上也没有人能做到。你可以对产品的功能和特性进行不断的迭代，但是需要明白的是，商业模式是无法进行迭代的。我看过很多失败的案例，他们以追求新功能、新特性为目的，期望这能帮助其获得吸引力。请不要这样做，还有很多有趣的问题等着我们去解决。 在一年内你还不能拿出一些可衡量的真正有吸引力的产品，那么就去解决下一个问题吧。我敢跟你打赌，如果在一家创业公司呆了一年还没有做出有吸引力的产品，此时如果你和你的团队自问一下我之前提到的三个问题：1）这个问题是我们最有激情的吗？2）我们是否真正认识到这是我们最有把握的事情？3）它是否一个巨大的市场机会？你会发现你目前正处于一条错误的道路上。因此，你必须转型，转型到满足以上三个条件的“那件事”。 5、讲一个好的故事。人们容易被故事所激励，而不是计划、战术和结果。 6、在产品功能特性方面，要注重优先级。 对稀缺资源的任何调用都需要排出优先级，没有任何两个产品的功能可以平等对待。你不能同时做所有的事情，需要有优先级。 7、产品要快速投放、经常投放。不要担心添加额外的功能，将最简单的核心功能投放市场，收集用户反馈，不断重复这个流程，在尽可能快的发布下一个版本。如果你花了3个月时间来打造面向消费者的产品，那么时间确实比较长。如果不能每周几次更新，那么每周推出一些小的更新，或者每三周一次大的更新。 8、不要依赖于你的目标群体来告诉你该怎么打造产品。 目标群体可以告诉你该修复什么，也可以帮助你定位产品潜在吸引人的地方。但你还是要清楚如何去综合他们的意见，以及给用户提供什么。 9、打造属于自己的技术。如果你想保持长期的竞争优势，那么这是必须的。如果你想将建立下一个伟大公司的使命放置在别人的身上，那么肯定是在跟自己开玩笑。（我的意思不是说不用开源或者已有的平台技术，而是不要外包你的代码）。 你怎么管理你的团队？ 10、将你的位置放在能与你的联合创始人们互相对视的角度。 如果你不能享受每天与他们对视的时刻，那么你正与不合适的人一起工作。 11、不要与你不爱的人一起工作。 Bradford和我都有一个规则：只要我们仍然在运营着Fab，我们只会与我们爱的人一起工作。如果我们不能与别人（比方说员工、合作伙伴以及其它）一起享受工作，我们是不会去做这件事的。没有任何短期的收益值得与自己不喜欢的人一起工作。 12、和那些与你争论、对你说不的人一起工作。 13、找到能优势互补的优秀创业伙伴。 在创立Fab的过程中，我很幸运找到了像Nishith Shah 和Sunil Khedar这样非常优秀的伙伴，他们之前曾有过很不寻常的经历。而当我2009年想寻找一位图形设计师时，找到了Veerle Peiters，当然还有Bradford。Fab开始于我们所有人的能力和激情的大集合，并且如今仍然在延续。 14、在雇佣管理人员时，能否融入公司文化最为关键。