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优衣库:优化生活半世纪 　　优衣库（UNIQLO）——凭借着简约、清新、健康的日系独特风格，受到了很多年轻人的青睐，而优衣库也将这种健康的风格与理念从衣服发展到生活习惯上，真正影响或服务于自己的消费者。 优衣库品牌的迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店。公司现任董事长兼总经理柳井正早年在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。 虽然日本连续20年通货紧缩，优衣库却逆市而上，营业额增长160倍，利润增长1500倍，堪称亚洲最会卖衣服的企业。优衣库是如何做到的？ 用专业化信息管理创造新价值 优衣库社长柳井正很早就提出第三代服装零售企业。所谓的第三代服装零售企业，就是不光要制造、销售商品，还要通过持续性的企业活动发送信息，创造新价值，并进一步唤起顾客的购买欲。就是说第三代服装零售企业已不再是单纯的零售业了。 提出这一概念基于柳井正对现代消费的认识。他认为：决定购买的关键是商品的形象或各种信息的价值，而不认为商品本身有多大吸引力。“不断向外主动发送信息”才是今后服装零售企业的要点。 柳井正将服装价值链理解为信息链，将价值链运动定义为信息的流动，由此抓住了服装企业竞争力的关键。我国服装企业在信息流管理方面普遍存在缺陷。尤其是需求信息管理（包括需求信息的搜集、辨识、集合、提炼的流程化管理），专业化程度低，资源投入不足。 何为最强商品？就是向顾客展示购买的最充足理由的商品。柳井正说，在现代日本这样消费成熟度极高的国家，推动消费的最终手段只能是信息。在零售业界，信息才是最大的收益源。 要提高质量，自然需要耗费相应的成本，但成本结构一般是可视的，所以商品很难定出高于成本的价格。信息则不然，只要方法得当，完全可以在几乎不耗费成本的情况下创造出巨大的利润。 1998、1999年优衣库摇粒绒系列商品大卖时，优衣库乘机有意识地向电视台、报社、各类杂志媒体提供兼具话题性与原创性的高质量新闻稿，这让优衣库的品牌知名度有了质的飞跃。 无论是服装，还是其他时尚性产品，其自身具有的功能价值和文化价值，转变为顾客效用，需经过顾客认知这一重要环节。只有顾客了解、理解、认同了产品价值，他们才会购买和消费。因此，将产品的全部价值，定义为便于顾客感知、体验的信息形态，并基于此与顾客沟通、互动，成了经营成功的关键所在。 以贴近顾客的店铺主导取代总部指导 曾经有军事专家说过：未来的战争是班长的战争。一线员工，最贴近顾客，是与顾客接触最频繁的界面，因而其获取的顾客信息也就最为丰富和真实。店长是店员团队的领导者，在管理顾客需求这一职责上自然是第一责任主体。 因为重视“信息”，柳井正最关注与顾客直接接触的店铺销售现场，以及负责管理店铺各项工作的店长一职。他解释说：“店铺的销售员们比总部的人更了解顾客，所以所有正确答案都在店铺的销售第一线中。” 柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店理论。在物资不足时代，这种注重销售现场和贴近顾客需求的体系，能用最低廉的价格与最快的速度将商品提供给消费者，最终创造了零售业神话。 传统的经营方法是经营者发出指示，销售现场的人只要服从命令即可。而优衣库采取的并不是这种单方向的方式，而是让销售现场的员工自主思考，自主行动，而经营者要善于倾听他们的意见和要求。如此一来，判断就成了双向的。 优衣库重视销售现场的态度，能充分发挥每家分店的力量，提高员工和顾客的满意度。所以企业必须将权力下放分店，尊重在分店工作的员工并予以重用，而不只是将他们当打工族。 为实施这项改革，把优衣库从“总部主导”切换到“店铺主导”。产生强烈危机感的柳井正进行了极为激烈的高层大换血，结果是替换了7位董事中的5位，“第一成长期”的幕后功臣几乎全部离开了优衣库。 以相应品质功能理性涨价 柳井正总结说：以往的优衣库做的是“相对较好的服装”，但今后将致力于打造“绝对好的服装”，即从便宜的优衣库变为优良的优衣库。柳井正说：一味出售低价商品，会被卷入廉价服装经销商的价格竞争中，那样优衣库将绝无胜算。 “优衣库”曾两进中国市场。第一次（约2002年至2006年）是不成功的。当时定位偏低，价格便宜，和国内市场上的廉价服装品牌无法区隔，反而得不到国内消费者的信任和青睐。近年来，“优衣库”大举进入中国市场，在一线城市核心商圈开设面积较大的旗舰店，采取价格和品质匹配的价值原则，不再一味低价，而将目标顾客群定位于日益庞大的中国年轻的中产阶级。 2004年摆脱“低价宣言”后，优衣库的商品价格线在缓