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案例： 海尔订单牵引模式与生产物流、ERP 一、海尔的订单牵引模式 达沃斯会议提出21世纪企业有三个标准： 企业内部组织要适应外部组织变化 要有一个全球知名的品牌 要有一套网上销售策略 海尔的三个转移，引发海尔物流革命 从直线职能制转移到市场链的管理：扁平化、信息化 从国内市场转移到国际市场 由制造业向服务业转移 张瑞敏提出物流要“以时间消灭空间”，实现 “与用户零距离”的战略目标 改变生产组织方式：由典型的MTS转向订单牵引方式 订单是企业管理和业务活动的驱动源 建立获得客户订单的信息网络是开展一切业务活动的基础。互联网为企业在全球范围内获取需求订单提供了前所未有的条件，企业与客户可以方便地进行求购、报价、种类规格谈判、资格确认、定单发送、付款以及发货通告等各项业务。企业获得定单以后，迅速向采购、生产、组装、配货、装运等各个环节发出需求指令，制造和供货过程得以启动并运行 物流是满足客户需求并获得更多订单的根本保证 在计划推动模式下，根据客户定单需求进行原材料采购、配送、生产、成品配货、装运、交货、售后服务等一系列过程和活动都是按企业计划来进行的。由于不能确定产品到底卖给谁，因而不可避免地出现大量的仓库、存货、货品的来回搬运甚至大量过时产品，仓储费用居高不下，大量占用资金。 定单牵拉模式则在很大的程度上解决了这一问题。推行定单牵拉模式要求及时、迅速、准确的物流加以保证。因此，必须对企业的物流系统进行重大的改进。JIT模式(Just in time)在这一领域中将有大的作为。JIT采购、JIT送料和JIT配货都可以适当的方式加以采用，使客户的交货日期得到最大程度的满足 信息流的良性运行是实施订单牵拉模式的基础 信息流是生产系统的神经系统 信息阻塞和隔断是影响生产运作的致命伤 致力于信息共享和集成是提高企业整体竞争力的关键 ——一开始就是人们要解决的问题 提高生产过程的可视性 二、海尔的物流瓶颈 工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰 未考虑中心仓库：集中仓储与配送较困难 生产节奏难协调：车间暂存库较大 物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密 销售及服务：是整个集团运作较成功的部门，但物流成本相对较高 库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长、检验时间长均造成库存量大 信息管理：各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享程度差 物流专业功能管理不完善 外租库较多（20多万平方米），功能单一，其他的分装、拣选、配送、信息管理等均不具备，各外租库分散于各处 平台不统一 供应商分散 价格体系不统一 不便集中管理：库位利用率不高，增加了仓储及运输费用 物流管理的最基本的工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到 三、海尔物流推进本部 第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一采购、统一营销、统一结算。 第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源管理、设备管理等，成立独立经营的服务公司。 第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准 流程再造以前的组织结构图 流程再造以后的组织结构图 物流推进本部的组织结构 海尔按单生产按单配送的物流管理流程 海尔按单生产按单配送 四、结束语 基于供应链环境的生产与物流管理, 实现了采购、配送和分拨物流实现了同步进行。采购周期从10天降到3天，加上成品配送时间，完成客户定制订单只需7天时间 所有的供应商可以在网上接受订货，并通过网上查询计划与库存，及时补货 货物入库后，立体库根据次日生产计划利用信息系统进行配料，4小时送料到工位 * 海尔集团 财务中心 人力中心 营销中心 法律中心 技术中心 规划中心 文化中心 保卫中心 冰箱电工本部 技术装备发展部 空调电子本部 信息产品本部 洗衣机本部 冷柜电热本部 国际商社 三菱重工海尔 武汉海尔 空调事业部 超市事业部 电热事业部 企划处 资材处 销售公司 财务处 劳保处 法律办 质管处 设备处 检验处 海尔集团 人力资源开发中心 保卫中心 规划发展中心 法律中心 技术中心 制冷产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部 信息产品本部 技术装备本部 厨卫电器本部 物流推进本部 商流推进本部 资金流推进本部 海外推进本部 三菱重工海尔 空调事业本部 商用空调事业部 武汉海尔 物流推进本部 信息中心 战略采购中心 成本推进中心 供应商资源管理中心 JIT定单执行中心 资源管理中心 商务推进本部 海外推进本部 客户关系 管理 （CRM） 订单录入 产品部 分拨 JIT采购配送 销售订单 生产订单 采购信息 部件采购 申请 BBP平台 （采购预测系统） 自动转为采购订单