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中捷立加 告诉你何为真正市场导向 　　对于升任沈阳机床中捷立加事业部一把手不过一年多的董彦宏来说，2013年可真不是个好年景。 机床产业继2012年大幅整体下行之后，2013年产销利润双双下滑依旧，国内制造业投资收紧需求乏力，国际金融危机、欧债危机影响迟迟不退，让不少机床企业的掌门人疲于应对，心急火燎。 但刚刚30出头的董彦宏不疾不徐。 前方“战场”捷报频传，后方制造开足马力。这里呈现的是与“大势”全然不同的情形——2013年一季度，中捷立加销售额突破其历史最高水平；二季度，又刷新一季度刚刚创下的纪录。三季度，比二季度又增长20%。“产品可靠性全球第一；经济规模跻身全球立式加工机床市场前三甲，从五六月的单月销量看，在这个机种上是全球第一。”沈阳机床集团董事长关锡友对《中外管理》说，语气中不无自豪。 但就连关锡友本人也搞不懂，这个创立不过6年，由一干毛头小伙组成的“杂牌军”，何以成长到如此抢眼？而在最近一两年中，中捷立加四人高管团队被集团抽调走三人，却依旧运转良好、士气旺盛，更为其增添了些许“神奇”色彩。 “冰冻三尺非一日之寒，企业的好和坏都有一个过程，你把过程做好了，自然而然就会出现好的结果。”中捷立加首任总经理、现任沈阳机床股份有限公司总裁王鹤对《中外管理》平静地说。实际上，中捷立加的成长是以市场导向驱动，全面系统性配合相结合的产物。 前端：唯市场马首是瞻 就在2013年春节之后，原负责中捷立加山西省和内蒙古自治区销售的陈哲开赴浙江宁波，出任宁波区总经理。在此之前，这个拥有海外双硕士学位的小伙子，在中捷立加的两年时间里，已先后在装配、商务等部门历练过。 这并非是一次简单的个人岗位调动。在陈哲前后，相继有14位骨干分赴全国各个区域，构筑成中捷立加市场端的中坚力量。经此番调整，中捷立加市场前端人员达到200余人，比一年前增加了80多人，占其总人数近40%之多。 这正是董彦宏的手笔。33岁的董彦宏是中捷立加创始高管团队中目前唯一的“守卫者”。在2011年年底从王鹤手中接过接力棒之后，这个年轻主帅面临的就是行业市场下滑的不利局面，如何突破困境成为当务之急。 “以前是指挥部坐镇总部，现在则是打散，变成全国若干个指挥中心，把营销职能直接放到各个区域。”董彦宏对《中外管理》生动地比喻。各区域少则几人，多则十几人，但无不功能齐整，包括市场、销售、技术、服务人员。各自分工明确，又相互配合。与此相对应，中捷立加沈阳总部与销售有关的职能部门也被分为四个：负责订单合同管理的商务部、工程技术管理部门、市场开发和客户关系部门，以及客户服务部。它们与前端各个区域相互呼应，形成严密的矩阵。 对组织结构如此大动干戈，目标明确：按照市场需求的流程来分工。离客户近些，再近些。 在到任宁波区不过三个月后，陈哲就在筹谋争取为该区域量身打造一款新产品。在宁波区所辖的宁海、香山区域，模具企业聚集，对立式加工机床需求量很大，但对机床的转速等有特殊要求，这是中捷立加原有的大批量产品不能满足的。也因此，以往中捷立加在这两个区域的销售一片空白。 这一信息由销售经理反馈至区域后，如按以往的做法，需要由区域反馈到总部的技术部，由后者来审核，再经历层层流程。但现在不必了。陈哲在第一时间内便邀请到总部负责该系列的产品经理一起来探讨。“发现问题，并调动资源解决问题，是现在销售团队起的最大的作用，我们和客户坐在一起。”陈哲说。在明确需求后，市场经理调动总部供应链、生产等各方面资源，来策划解决。响应速度大大加快，真正形成了市场拉动生产的格局。 截至2013年5月底，陈哲带队的宁波区域，已完成年度目标的48%，尽管2013年的销售目标比2012年近乎翻番。但陈哲本人并不觉得是取得了多大成就。因为，完成销售目标，只是他的使命之一。 对区域的市场信息和需求进行梳理挖掘，以及培养员工技能，同样是中捷立加对区域总经理的重要考核维度。换句话说，总部并非寄期望于他们来充当大Sales，而是希望他们带来与市场的无缝衔接，更看重的是长远价值。 “我们现在更多的不是在卖机床，而是在帮客户怎么去买到自己想要的机床。”陈哲如此描述：“实际是营销管理前移，一是信息反馈的流程缩短；二是管理更细致；三是人员的可控性更强了。” 与此相配套的是激励体系的调整。手笔之大同样令人惊讶：服务人员的基本工资涨幅达此前6倍以上。同时鼓励服务人员买车，总部提供车补，为的是让大家“体面地服务”。外部满足客户需求，内部必须满足员工需求。董彦宏深谙此道。 与此同时，中捷立加正在向产品线上下游延伸，甚至在帮助客户进行车间布局的指导咨询。用董彦宏的话说是“打开产品边界”。“我机床卖给你以后，这机床怎么用，是否需要配套工具，使用中要不要维修？