企业组织结构演变对财务管理影响.docVIP

企业组织结构演变对财务管理影响 　　摘要：在目前市场经济环境下，消费者个性化的消费习惯已经形成，迫使企业转向柔性生产模式，进而对传统的组织结构进行变革。组织结构的变化必然引起财务管理模式、职能、流程型和角色等的变化。 关键词：组织结构；财务管理；职能；流程 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-02 组织结构设计是企业执行管理职能的基础，目的是更有利地对企业开展活动、实现目标所需要的各种资源进行合理的安排。企业组织管理的实践一再证明，建立科学的组织结构对提高组织绩效具有重大作用。任何组织都不是孤立地存在于社会中，其采取什么样的组织形式取决于外部环境，特别是市场竞争环境状况。市场竞争使产品和服务越来越个性化，以迎合客户的需求。糨此，企业必须转向柔性生产，以增强生产的敏捷性。企业必须突破传统企业组织结构模式的思维定势，必须顺应这一变化，依照项目与部门、项目与人员、项目与资源组合的实际情况进行组合，使企业组织结构向知识型、学习型、网络型、敏捷型变革。组织结构的变化给企业财务管理提出新的、更高的要求，企业财务人员将面临着严峻的挑战。 一、企业组织结构演变及比较 （一）直线职能结构 直线职能型组织结构又称U型组织结构，是现代工业企业中最常见的一种组织结构形式，其特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋相结合的模式。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督，各职能部门的管理者对下级部门具有业务指导权和监督权，但没有直接指挥命令权。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。在该种模式下，企业各部门之间缺乏沟通，对外界反映迟钝，下级机构受直线部门和职能部门双重领导，往往无所适从，管理效率比较低。 （二）炬阵结构 矩阵组织结构是把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织上和业务上的联系，又参与到项目小组的一种组织结构形式。它适用于工程建设、咨询、软件开发等项目为主的企业。该组织形式关系复杂，存在双重领导，权责不清；对项目负责人素质要求较高；容易诱发短期行为，责任感不强，财务管理容易失控。 （三）事业部结构 事业部结构又称M型组织结构，是典型的集权制下的分权制结构，遵循“集中决策、分散经营”的原则，在总公司下按项目、产品或地区等建立事业部。每个事业部对所辖的生产经营活动负全面责任，实行独立经营、独立核算、自负盈亏。总公司在重大财务问题上实行集中决策，并通过预算指标对事业部实施控制。该组织形式对管理人员需求量大，而且素质要求高；集权与分权关系敏感，组织协调性差；容易产生本位主义，对公司资源和共享市场存在竞争。 （四）模拟分权结构 模拟分权结构又称模拟性分散管理结构，是把公司分为若干个业务单元，视为独立的经营单位或“事业”，每一个业务单元可以建立自己的管理机构，并享有一定的自主权；各“单位”之间的协作，按“内部转移价格”进行结算，并计算“利润”。这种组织结构形式一般适用于化工、钢铁等大型企业。这类公司的规模很大，不宜采用集权的直线职能制结构，生产连续性和整体性很强，又难以实行分权的事业部制模式。该模式存在的缺陷是：分权不彻底，权责不对称，决策受限制，管理效率低下。 （五）网络型组织结构 网络型结构一般是以拥有核心技术和竞争力的企业为核心，通过契约方式，将若干独立企业组成一个虚拟性组织，它依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动。由于网络型企业组织的大部分活动都是通过外包、外协方式运作的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。网络结构是在经济一体化大背景下产生的，信息技术的快速发展，为这种组织形式的进一步普及创造了有利条件。企业组织结构的网络化，增强了企业的灵活性与应变性，提高了为客户服务的效率，同时降低了经营风险。但是，在网络型结构中，核心企业难以对制造活动实施严密的控制，因而存在产品质量和成本控制风险。 二、企业组织结构演变对财务管理的要求 （一）拓宽财务管理范围 为了适应企业组织结构的转变，财务管理必须要突破传统的以单个组织作为主体的狭隘界限，推行价值链增值管理，将客户和供应商均纳入到财务管理的范围，即从材料采购到产品销售和售后服务，均要纳入财务管理的范围，以增进顾客价值。 （二）从职能型财务管理向流程型财务管理转变 我国目前绝大多数企业的财务管理模式是与