企业全面预算管理问题浅谈.docVIP

企业全面预算管理问题浅谈 　　中图分类号：F230 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）04-000-02 摘 要 全面预算管理作为一种现代企业管理的工具和手段，在企业实务中得到广泛的运用。目前，多数大中型企业都已实施了全面预算管理，并取得了一些实效。但部分企业在组织和实施阶段，仍存在着各种问题和认识上的偏差。本文分析了企业全面预算管理工作中存在的问题，并提出了解决对策，以期能使其能更好地为社会和企业服务。 关键词 全面预算管理 意义 改进建议 一、全面预算管理概述 全面预算是企业在未来某一特定期间（通常为一年或一个经营周期）内的全部生产、经营活动的财务、经营控制计划，其以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，对生产、采购、售后、管理各环节的成本、费用及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算的内容包括业务预算（经营预算）和财务预算两部分，业务预算中主要包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算、资本支出预算等；财务预算主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。 全面预算管理是指企业通过对财务和非财务资源的合理计划、分配、监督考核和控制，并有效地组织和协调企业的各种经济活动，最终达成企业战略目标的一种系统控制工程。同时，其也是有效控制企业开支、预测现金流量和利润的一种方法。 二、全面预算管理的重要意义和作用 全面预算管理有助于促进企业科学制度建设和各项资源的有效整合，实现企业战略目标，提高企业整体管理水平，强化内部控制和提高管理效率，已经成为现代企业不可或缺的重要管理手段和方法。其作用具体来说体现在以下几个方面： 1、促进工作的协调和沟通。预算能使各部门工作形成有机整体，使其为达成企业的目标密切配合、分工协作，并相互提供信息，有效进行沟通。 2、对日常经济活动进行控制。在预算执行过程中，可以通过对比和分析实际与预算的差异，及时发现工作中存在的问题，并加以改正，确保目标的实现。 3、对工作业绩进行评价和激励。通过揭示实际数据和预算数据的差异，可将其作为部门、个人工作业绩的评价依据，并根据业绩评价情况进行激励，以提高工作效率，有效提高全员的参与意识，充分发挥全员的积极性。 三、我国企业全面预算管理工作存在的问题 全面预算管理作为现代企业管理的基本制度之一，自上个世纪20年代在美国企业开始实行并得到了很好的应用。近年来，我国企业也把全面预算管理作为企业管理的重要手段和工具，希望借此提升管理水平，实现战略目标。但其在实行全面预算管理过程中也存在着一些问题，主要体现在以下几个方面： 1、对全面预算管理的认识不足，缺乏全员参与意识 企业领导者对全面预算管理存在认知偏差，认为全面预算管理等同于简单的财务预算、财务计划或在生产经营计划基础上的利润预测，是控制费用支出的工具，没有真正理解全面预算管理的作用和意义，致使资源整合效果不明显。同时由于在预算编制和执行过程中会遇到种种困难和问题，这也让企业的领导者对全面预算管理失去信心或片面地认为全面预算管理不能有效提升企业管理水平。 由于企业领导者对全面预算管理在认知上存在误区，因此在实施全面预算管理时就缺乏组织上的有效领导和支持力度，企业内其他部门也认为预算是财务部门的任务，与己无关，而财务部门本身作为企业的一个职能部门，很难通过自身的力量在整个企业当中推动和落实预算的全面实行并有效的进行资源整合。 2、全面预算管理的编制和执行脱节 由于企业往往把重点放在预算编制上，没有形成科学化、体系化的全面预算管理制度，缺乏考核、监督、评价过程，使编制者和执行者敷衍了事，造成预算的编制和执行脱节。企业的预算指标在选取、制定时虽然会采用上下结合的方式，但企业所有者为了自身的整体利益，会强行下达指标，忽视个别部门自身的部分利益。因此，部门在预算执行过程中会采用阳奉阴违的手段，寻找借口制造障碍，使预算在执行起来困难重重。另外，由于组织制度上的不完善，导致部门间形成交叉管理或出现管理真空，在预算执行时互相推诿，相互扯皮，给预算执行带来了难度。 3、缺少责任会计体系和机制 预算编制时，没有按照利润中心、费用中心划分责任部门，也没有把预算指标与和经济责任制进行结合对责任中心进行经济核算，更没有建立责任会计核算组织体系，使预算编制后在执行和考核过程中不能起到客观评价部门和员工业绩的作用，也无法通过预算和实绩的差异分析，发现经营和管理上的薄弱环节，改进未来的工作。 4、预算编制准确性较差 由于企业基础制度不健全，成本核算资料不完备，产品性质和市场变化较大，销售收入难以预测、会计核算基础较