公司层战略多元化业务组合与进退方式.pptVIP

第6章 公司战略: 多元化业务组合与进退方式 本章学习要点： 行业吸引力、业务竞争力的评估 波士顿(BCG)矩阵 通用(GE)矩阵  内部创业 战略联盟(合资、特许经营、OEM) 并购战略 企业集团化战略 收缩撤退战略(剥离、抽资、清算)  6.1 多元化业务组合分析 6.1.1 多元化业务所在行业的吸引力评估 1.决定行业吸引力(长期)大小的因素 ⑴ 市场规模及增长率 ⑺ 行业的获利能力 ⑵ 竞争强度 ⑻ 社会、政治、法规和环境因素 ⑶ 显现的机会和威胁 ⑼ 风险和不确定程度 ⑷ 季节和周期性因素 ⑸ 需求和其他特殊资源的要求 ⑹与公司现在的业务存在战略匹配和资源匹配关系 6.1 多元化业务组合分析 6.1.1 多元化业务所在行业的吸引力评估 ⒉行业吸引力评估 评估步骤： ⑴ 选出一套行业吸引力度量标准 ⑵ 赋予权重：0.0（不重要） ≤X ≤1.0（很重要）， ∑X=1 ⑶ 评价各行业：1-4分 ⑷ 计算加权平均值并汇总： ∑权重*评分 6.1 多元化业务组合分析 6.1.2 多元化业务在同行中的竞争力评估 ⒈影响业务在同行业中竞争力的因素 ⑴ 相对市场份额 ⑵ 靠成本进行竞争的能力 ⑶ 在质量和服务上能与行业对手匹敌的能力 ⑷ 与关键的供应商或顾客进行讨价还价的能力 ⑸ 技术和革新能力 ⑹ 竞争性资产和竞争力与行业的关键成功因素匹配的程度 ⑺ 品牌识别和信誉 ⑻ 相对于竞争对手的获利能力 6.1 多元化业务组合分析 6.1.2 多元化业务在同行中的竞争力评估 ⒉业务竞争力评估 评估步骤： ⑴ 选出一套业务竞争力的度量标准 ⑵ 赋予权重：0.0（不重要） ≤X ≤1.0（很重要）， ∑X=1 ⑶ 评价各行业：1-4分 ⑷ 计算加权平均值并汇总： ∑权重*评分 6.1 多元化业务组合分析 6.1.3 公司多元化业务组合分析与业务重组 ⒈波士顿矩阵(BCG矩阵) 6.1 多元化业务组合分析 6.1 多元化业务组合分析 6.1 多元化业务组合分析 6.1 多元化业务组合分析 6.1 多元化业务组合分析 6.2 新业务的进入战略 6.2.1 内部创业 内部创业又叫内部开发，是指企业通过内部投资或创新 进入一个新的业务领域。 ⒈内部创业的应用条件 ⑴行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。 ⑵行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此 所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或报 复性措施效果不佳。 ⑶由于企业现有技术、生产设备同新经营业务有一定的联 系，导致进入该经营领域的成本较低。 ⑷企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结 构，使之为自己服务。 ⑸企业进入该经营领域，有利于发展企业现有的经营内容。 6.2 新业务的进入战略 6.2.1 内部创业 ⒉内部创业的特性 ⑴时间性 ⑵进入规模 ⒊内部创业的失败与成功 导致失败的原因： ⑴企业进入规模过小 ⑵商品化程度过低 ⑶战略实施不当 6.2 新业务的进入战略 6.2.2 战略联盟 ●战略联盟(Strategy Alliance)，简单地说就是企业与企 业之间通过战略性合作，形成一种协作性的竞争组合，但 合作各方仍保持其生产经营的独立性。它不同于垄断组织 和企业集团等经济联合体，联盟企业之间在合作中竞争， 在竞争中合作，并在合作过程中获取更多的竞争优势。战 略联盟具有众多形式，而且可以采用许多不同手段，为联 盟者提供了一种保障长期业务合作关系的纽带。 6.2 新业务的进入战略 6.2.2 战略联盟 ⒈合资经营 ● 合资企业（joint ventures）是指两家或更多的企业或经 济组织共同投资、共同管理共同承担风险和共享利润的 企业。 ⒉少数股权投资和风险资本投资  ● 少数股权(Minority Investment)投资是指一些企业购买 其他企业的不超过50％的股份，在一定程度上参与经营 管理，并谋取投资回报。 6.2 新业务的进入战略 6.2.2 战略联盟 ⒊特许经营 ●特许经营(Franchise)是指具有产品、服务或品牌竞争优 势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的 一种经营方式。特许经营的本质是控制、沟通、自主及持 续关系，即授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权 的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。 ⒋OEM  ●OEM(Original Equipment Manufacture)即原始设备制 造，