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房地产企业预算管理存在问题和对策思索 　　[摘 要]预算管理是企业进行经营规划的重要工具，对企业经营具有指导和规划作用。本文结合房地产企业经营实际，对其在进行预算管理中存在的主要问题进行了分析，并提出了相应的对策思考。 [关键词]房地产企业；预算管理；预算编制 [中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）36-0054-02 1 房地产企业全面预算管理内容 房地产企业全面预算的编制包括专项预算的编制、成本费用预算的编制、投融资及财务预算的编制三个部分。专项预算中，销售预算由销售公司编制，薪酬预算由人力资源部编制，资本支出预算由设备工程部和企划部编制。成本费用预算中，制造费用预算由发生费用的部门编制，生产成本预算由生产部门编制，生产材料采购预算由采购部门编制，管理费用预算、销售费用预算、其他业务预算和采购总预算由财务部编制，存货预算由仓储部编制。投融资及财务预算中，投资预算由企划部和财务部编制，筹资预算、财务预算、预计财务报表由财务部编制。房地产企业建立了“金字塔”形的财务预算管理体系，体系的最顶端是预算管理委员会，由最高管理层成员和一些关键职能管理部门的负责人组成，负责审查批准财务预算方案，协调预算的执行、调整、检查、考核工作。集团公司、子公司、项目部、班组，一级对一级负责，逐层分解落实，层层考核，确保预算的编制和执行。各资金使用单位编制本单位年度的预算，报资金归口管理部门，经资金归口管理部门审核后于10月底报集团公司财务部门，财务部门进行审核及汇总后，编制集团公司预算方案，于11月中旬报集团公司预算管理委员会审核，进行综合平衡后，由集团公司财务部编制预算草案，经审议通过后，根据批准的年度预算编制执行预算，然后下达给各单位执行。 2 房地产企业全面预算管理中存在的主要问题 2.1 编制程序不合理 我国房地产企业预算管理受制于企业的公司治理结构影响，存在明显的企业管理“长官意识”和“一言堂”现象，预算管理的编制普遍采用“自上而下”的预算编制方式。这种预算编制往往以公司经营利润为目标值，通过层层分解的方式来进行指标的分解，虽然能够增强预算编制管理的刚性，确保预算能够得到全面执行，但容易和企业经营实际相互脱离。特别是房地产企业在经营业绩下滑的情况下，为了实现既定的利润目标，往往采用倒压的方法来实现经营利润，这种“鞭打快牛”的方法容易导致预算和实际经营相互脱离，难以发挥企业的主观能动性。同时，由于编制程序的不合理导致编制数据的不准确，在实际执行中往往形成一定的阻力，或为了实现预算而人为编制数据现象发生，影响了预算管理的严肃性。 2.2 预算分析不全面 房地产企业在进行预算管理的过程中，虽然能够充分认识到预算管理对企业经营工作的重要性，但并没有充分地将预算管理和企业运营工作有机衔接，缺乏相应的分析和控制工作。预算管理很难发挥事前规划、事中控制的作用，往往只是事后进行业绩考核的工具，预算的作用难以得到全面发挥。房地产企业的经营较为复杂，而预算管理正以线的作用将各个运行环节进行连接，通过预算管理中的分析作用，对房地产企业的资金运用、筹集，费用控制和管理，以及内部控制的建立和调整起到积极的作用。而如果缺少预算分析工作，往往使得预算和计划工作相互混淆，难以对房地产企业的资金进行有效管理以及费用的有效控制。难以实现预算的事前、事中和事后全面管理的作用，偏重于事后管理导致预算管理“不全面”。 2.3 预算考核制度刚性不足 在房地产企业中，预算管理往往只是进行相应的数据编制以及数据分解，而对预算的考核重视程度不够，对预算形成的差异不能有效和深入的进行分析，难以查找预算偏离的原因，难以为企业进行降本增收提供翔实的基础数据。主要表现在：一是虽然能够确定各个项目部为责任部门主体，但对责任人考核时，往往过度强调外部自然原因导致成本上升、费用增大，人为调节既定的预算考核指标，这种掺杂个人情感的考核容易使考核失去客观公正性。二是在考核指标设定时，往往过度重视对成本的控制，认为只要成本不超标，预算管理就是好的，这种过于单一的偏向考核容易导致内部管理部门过度重视成本控制，容易造成工程材料不达标，材料使用定额不符合标准，影响了商品房的质量，虽然成本得到了降低，但也埋下了质量和安全的隐患，与公司实施预算管理控制目的相违背。三是指标过于弹性化，由于房地产施工和一般商品制造存在明显的不同，其受到政策经济、自然等外部影响更大，因此，也为内部预算管理难以完成提供了借口，在预算指标完成不好的情况下，以种种理由调整考核指标，损害企业的整体利益。 3 完善房地产企业预算管理的对策思考 3.1 科学设定企业预算编制程序 预算目标是企业进行预算管理的核心内容，也是企