CHAP-02第二章 供应链管理的基本问题.pptVIP

第二章 供应链管理的 基本问题;第二章 供应链的基本问题;第一节 供应链的类型分析;;二、供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和倾斜的供应链 有效性供应链和反应性供应链 ;;三、供应链运作策略;两种不同供应链运作策略;供应链管理可以被看成是由两部分组成的： 对供应方运作的管理 对需求方运作的管理 物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与控制、分销管理等。;图2 供应链管理的元素;图3 供应链管理的主要内容;供应链管理的“三要素”说：;供应商关系管理(SRM) 产品开发与商业化 回收物流管理 管理元素 运作的计划与控制 工作结构设计（指明企业如何完成工作任务） 组织结构 产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构） 信息流及其平台结构 权利和领导结构 供应链的风险分担和利益共享 文化与态度;第二节 供应链成长理论与供应链 管理的运营机制;二、供应链管理的运行机制 合作机制 决策机制 激励机制 自律机制 风险机制 信任机制 ;第三节 供应链管理与企业扩展性;二、扩展企业的理论模型 （一）传统制造模式下的扩展企业模型;（二）基于供应链管理的扩展企业模型;生产系统设计思想 产品设计与制造过程设计 集成的生产计划与控制模式 体现企业间的战略伙伴关系 ;三、扩展企业的目标与特征 （一）目标 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。 采用更广泛的产品周期的概念。 形成更为有效的组织和系统。;（二）特征 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。 为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。 ;;四、扩展企业的生产计划与控制;第四节 集成化的供应链管理;二、集成化供应链管理的实现 （一）实施供应链管理要解决的若干问题 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题； 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变； 企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变； 企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性； 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； 风险分担与利益共享。;（二）集成化供应链管理实现的步骤 阶段1：基础建设 阶段2：职能集成管理 阶段3：内部集成化供应链管理 阶段4：外部集成化供应链管理 阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）;第五节 供应链管理与业务外包;二、业务外包的主要方式 临时服务（Temporary Service）和临时工（Contract Labor） 子网（Subsidiary Networks） 与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor） 除核心竞争力之外的完全业务外包（Outsourcing All but the ‘Core’ Advantage）;适宜外包的业务调查;不采用外包服务的原因;第六节 供应链管理的战略性问题;（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式。;（三）供应链管理信息支持技术的战略 （四）绩效测量与评价 （五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁 ;二、建立供应链管理战略系统的主要内容 组织战略 改革企业的经营思想 共享信息战略 利用先进技术的战略 绩效度量问题 供应库(Supply base)战略 ;三、供应源战略管理——流入管理;供应链管理中采购的战略意义;采购部门的目标;单一渠道和多渠道供货;采购/供应源战略的影响趋势;实施战略性采购供应源的策略;对供应商实行有效的评价。 合约的履行能力（表现为质量、交货期等外在要素） 工程设计能力（即及时按照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力） 价值工程能力（即在企业设计的基础上改善设计、降低成本的能力）和部件设计的创发能力 ;准时采购/供应策略（JIT采购/供应） 准时采购/供应的目的是使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。 准时采购/供应的特点： 与少数供应商和运输商保持密切关系 信息在供应商与买方之间实