第二章 饭店职位分析与职位评价.pptVIP

【案例分析2】（续） 通过这种方式收集的职位评价数据当然不能使用，只有放弃这一途径，采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位的价值。在这一评价的过程中，遇到了一个致命的问题：技术类职位的评价的结果平均水平低于管理类职位，这一结果显然和公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜的导向不相符合，而按照这一结果所得的薪酬显然不利于留住这些核心人员。经过七拼八凑，终于拿出了职位评价方案的初稿。 职位评价方案一经出台，立刻在员工中引起轩然大波，员工纷纷将自己职位的结果与其他职位进行对比，然后通过正式或非正式渠道向公司反应。职位评价小组经过仔细审查，发现确实有很多职位横向对比有很大的出入，在职位评价的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至出现在“沟通”维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高，这些显失公平的地方，成为本次职位评价最为薄弱的攻击环节，直接导致了职位评价的最终失败。 * 【案例分析2】（续） 【讨论题】 1.A公司职位评价过程中出现了哪些问题？为什么A公司的职位评价最终会失败？ 2.在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？ 3.技术类职位应如何确定其报酬水平？ 4.职位评价的适用范围是什么？ * 职位评价的范畴界定 系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延，我们首先应讨论各种关于职位评价定义的假设前提。众多学者根据其研究成果，对此提出了各种不同的理解和观点 ： 职位评价是： 假设前提 职位内容的度量 职位内容有固定的价值，可以通过客观标准确立职位价值 相对价值的度量 职位不具有客观的价值标准，只能通过比较确立职位之间的相对价值差异 与外部市场的联系 没有外部市场信息，职位价值就不能具体化 雇主与雇员的谈判 在社会性/政治性过程中注入理智因素，确立一定的游戏规则，通过博弈确定职位价值 * 职位评价的范畴界定 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义： 米尔科维奇的定义肯定了职位价值的相对性，将职位内容、职位贡献、组织文化以及外部市场特征统一起来，共同确定职位的相对价值。 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定各职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 * 职位评价在企业管理中的位置 目标与战略 组织设计 以职位为基础人力资源管理体系 职位分析 职位序列 薪酬体系设计 组织文化 以人为基础的人力资源管理体系 职位评价 核心竞争力要素 管控体系 流程再造 权责体系 * 职位评价对战略和组织管理的作用 （1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。 （2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识。 （3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。 （4）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度。 * 职位评价在人力资源管理体系中的作用 （1）建立职位价值序列：职位价值序列是根据职位对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织内部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础； （2）设计薪酬体系：职位评价所得到的职位价值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的主要依据； （3）解决劳资纠纷：职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。 * 构建战略导向的职位评价系统 构建战略导向的职位评价系统，其任务是在企业战略要求的指引下，选择符合企业实际的职位评价方案，并制定职位评价相关的配套措施。其主要思考点如下 ： 1、明确职位评价的战略导向 2、单一职位评价方案和多种方案的选择 3、标杆职位的选取 * 职位评价的四种主要方法 定 量 定 性 直接工作比较 工作尺度比较 因素比较法 要素计点法 分类法 分级法 最常见的职位评价技术包括以下四种：职位分级法、职位分类法、要素计点法和因素比较法 * 职位分级法 由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法。 * 职位分类法 是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级。 要素计点法 通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。 * 因素比较法 根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得