产品开发管理变革计划.docVIP

产品开发管理变革计划 一、公司问题现状 当前公司主要存在如下问题，这些问题的存在大大降低了该公司的核心竞争力、严重阻碍了公司的持续发展： 1、产品战略脉络刚刚清晰，但是缺乏足够的落实； 2、对于新产品的投资评审没有从市场、收入、成本、战略的角度全面的考虑或考虑不够 3、不能有效的保障决策效率和决策质量 4、没有人对产品开发全流程负责，因此出现研发只管研发，不管市场，市场仅关注下单，缺乏对签单后开发、实施和维护的足够关注； 5、对产品开发过程中缺乏明确的决策控制点 6、现行串行的开发体系产品上市时间过长 7、技术、组件共享程度低，对于可实施性、可采购性和可维护性缺乏整体的考虑 二、变革的目标 为了改变这种状况，公司从年初开始着手改革，一开始是基于PLC，逐渐地明确要开展基于“集成产品开发”的流程变革，实施一套基于IPD的研发体系变革方案，期望在未来的18个月内实现公司的产品研发从面向研究成果负责转为面向客户和市场负责。 三、变革的计划和大的里程碑 忽悠-宣传和培训（2005年） 物色LPDT人选，实施10期讲座 对功能部门经理实施3期讲座； 对初步的IPMT的人选，进行1期讲座 目标：组成IPMT，在选拔的基础上确定1个LPDT进行IPD试点，在12月15日组织IPMT代表写PDT任务书，在12月31日发出公司第一份PDT任务书，任命第一个LPDT、组成第一个PDT； 建章立制-设计未来的流程体系(2005-2006年的5月份) 【总流程】完成Pocket Card(11月份) 【子流程】完成CDCP的二级流程图(12月份)，【使能流程】写出与当前的CMMI相关流程融合的CDCP作业指导书和模板修订； 【子流程】完成PDCP的二级流程图(1月份)，【使能流程】写出与当前的CMMI相关流程融合地PDCP作业指导书和模板修订； 【子流程】完成开发阶段的二级流程图(2月份)，【使能流程】写出与当前的CMMI相关流程融合地开发阶段作业指导书和模板修订； 【子流程】完成验证阶段的二级流程图(3月份)，【使能流程】写出与当前的CMMI相关流程融合地开发阶段作业指导书和模板修订； 【子流程】完成发布阶段和ADCP的二级流程图(4月份) ，【使能流程】写出与当前的CMMI相关流程融合地开发阶段作业指导书和模板修订； 【子流程】完成EOL的二级流程图(5月份)，【使能流程】写出与当前的CMMI相关流程融合地开发阶段作业指导书和模板修订； 无序到有序 - 设计未来的IPD项目管理体系 融合CMMI流程的IPD项目计划体系(11月份) 融合CMMI流程的IPD项目管理体系(12月份) 进度管理体系 项目报告体系 资源管理体系 文档管理体系 融合CMMI流程的IPD项目风险管理体系(1月份，主要是风险的如何整合部分，风险的评估和跟踪整合CMMI流程) IPD项目的预算管理体系(12月份必须完成，明年1月份上线在IPD项目试点运行) IPD项目的团队和沟通管理体系(1月份，随同IPD试点项目的开展逐步完善) 设计未来的产品研发组织体系 2006年产品研发的组织结构(2006年11月份) 直真节点适应IPD的职位体系(2006年1季度) 横(IPD)纵(FD)交叉 结构适当：4321 目标明确：Trigger 自我激励：“我要晋升”与“末尾降级”的狼性文化 IPD项目的考核与激励机制制度(2006年1月1日) 树立标杆，建议以30万为标准，拉开档次，要给予真正的刺激。 PBC的引入 三个维度：绩效、执行、团队 一测两评 全员参与 管理与考核分离 扶上马、送一程(2006年1月-8月) 松土与拆墙(找FDM沟通) 强将手下无弱兵的考核机制转变(职能部门) 竖杆(树立LPDT的权威，确保不能重新砌墙) 成家(协助PDT建设团队) 批改作业与单元考试(2006年的春节后举办第一次CDCP，然后按照计划进行PDCP，ADCP等) 献身说法（2006年的4－10月） 试点项目的每个阶段评审后，试点项目PDT的每个成员要进行案例总结、讲评、观摩；记入试点项目的考核指标中，指数增加20％； 整理试点项目的全部档案，按照阶段下发全公司对应岗位学习，写总结，提意见，每个人要提建议，部门要总结意见，形成专门的材料，这是2006年部门经理考核的重大指标 “建造玻璃屋”，PDT的成员要每周完成一个PDT的工作周总结(50字以上)，LPDT要完成工作日总结(50字以上，每周小总结，每月大总结)，为此，公司决定奖励试点项目的PDT成员每月200元的补贴，LPDT经理每月500元的奖金，完成文件每周抄送IPMT学习，如果不按时完成，每月按照同样的数额罚款。 标杆宣贯（2006年4－10月） 每个阶段总结后，对IPD试点项目进行公司内通报，包括获得的奖金、罚的款、哪些人员获