人力资源管理技能实训(一).docVIP

人力资源管理技能实训（一） 一、案例分析与讨论 海尔的人力资源管理创新 海尔堪称是20世纪中国出现的奇迹之一。1984年，海尔还是一个亏损147万元、濒于倒闭的小厂。经过18年的发展，由“引进—吸收—消化—创新—扩张”到走出国门、同世界家电大鳄争霸天下，现在，海尔已成为一个品牌价值达436亿、产品遍及160多个国家和地区的知名跨国企业集团。 2001年，海尔全球销售额达602亿元，是1984年的17000多倍。　　海尔无疑是成功的。海尔成功的秘诀是什么呢？海尔人认为，最主要的就是靠创新。海尔坚持的创新三原则即创新的目标、本质和途径：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。海尔的创新是全方位的，人力资源管理也不例外。　　一、 海尔人力资源中心 　　1999年8月，为了配合集团公司“三大转移”*战略的实现，把金字塔式直线结构转变成矩阵式水平结构，最终实现扁平化、信息化和网络化，原来的人力资源职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成为独立经营的服务公司。自此，海尔人力资源中心成了一个真正意义上的服务部门。　　现在的海尔人力资源中心下设生产效率组（主要征对各产品事业本部）、市场效率组（主要征对商流、物流、资金流等推进本部）、中心主管和培训部三个子部门。　　前两者通过内部市场从其他事业本部、事业部获得需要提高效率的“订单”，将“订单”分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，人力主管和人事、分配、用工、保险等管理员在操作的过程中，从中心主管和培训部获得有关信息、政策等方面的支持，最终完成“订单”。这样就形成了一个以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。　　与中国其它企业不同的是，海尔人力资源中心的工作目标是通过规划、吸收、培训、考评、管理等手段，提高服务对象员工的劳动生产率。对其考核的根据，是劳动生产效率提高从而降低的成本。也就是说，海尔人力资源中心的职能主要是服务而不是管理。　　服务质量的好坏直接决定着人力资源从业人员的收入水平。比如，人力资源中心与某事业部签订协议，按照年度方针目标提高该事业部人均劳动生产率，再按提高效率产生的效益的多少进行收益分成。如果人力资源中心未达到约定目标，该事业部有权按协议向人力资源中心索赔。　　二、 海尔的人才观　　在海尔，张瑞敏认为，“人才，是企业竞争的根本优势。……有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。” 因此，他提出了著名的“源头论”，即员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。只有唤起员工对企业、用户高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。　　张瑞敏对人才的重视，使海尔公司很早就意识到人才的重要性，提出了“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”人才理念。企业里的每一个人，都有各自的长处，都有各自的用之地，只要用好了，个个都是人才，个个都能为企业创造财富。企业的发展靠人才，人才决定着企业产品质量、服务质量，决定着企业的生存与发展，要创名牌，必须先造人才。　　根据海尔的人才观，人力资源开发中心的任务不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥所有员工潜能的政策、为具有各种才能的员工提供展示的舞台，真正做到适才适位、人事相宜、人尽其才、才尽其用。　　海尔的人才观，是海尔各种创新活动的先决条件，并为其现在和将来实施国际化战略，培养了大量的具备国际化素质和国际竞争力的人才。　　三、 海尔的斜坡球体人才发展理论　　海尔认为，影响人才发展的因素通常有三种：拉动力、止动力和支撑力。拉动力就是促进企业员工发展的动力；止动力指影响员工向前发展的各种阻力因素；支撑力是支持员工向上发展，或防止员工向后退步的力量。在图1中，斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和市场竞争程度。　　促使一个员工实现自己的目标有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是企业发展中的困难。　　员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，市场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。　　在这个斜坡上，当支撑力和拉动力大于下滑力，球体便会沿着斜坡向上滚动，反之，就会向上滚动。滚动的过程中，员工经过适应、参与，能力不断提高，最终实现自我，获得成功。　　海尔的斜坡球体人才发展理论用公式表示为：成功=能力×活力×机遇。即是说，员工的成功，离不开自身素质和能力的提高，也与企业内部环境（特别是用人机制）休戚相关。 　　 斜坡球体人才发展理论的目标是调动员