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让三维管理成为一种管理心智 　　传统的和主流的心智与观点是，控制是用来对付风险的，控制与创新是跷跷板关系。但是现代的观点和高超的管理应当是，控制同样可以是创新和执行的发动机和保障，也就是，企业的控制系统必须同时产生创新推进、效率提升和风险规避的功能，即是三叶草型控制。 在充满流行概念和管理日益时尚化的今天，管理学的尴尬却频繁发生。企业管理者需要准确把握企业整体管理的现代特征，建立现代管理心智，才能实施健康的企业管理，避免掉进某些流行概念和管理时尚的陷阱。 企业整体管理的现代特征：一个中心、两个基本点、三个基本维度 一个中心是指企业管理的主题或叫中心问题是企业持续发展。所谓持续发展，就是不仅要有发展还要有发展持续性，也即通常所说的基业长青。现代企业面临的外部环境突出地和日益明显地表现为超级竞争，在超级竞争条件下，有发展无发展持续性是一个普遍的企业现象。长期以来，管理学以成本导向的效率、利润等为主题。但是，当市场形态从无竞争转入超级竞争后，企业持续发展变成一个比效率更能体现企业存在目标和更能体现企业管理挑战性的管理问题。而在缺乏竞争的市场，企业持续发展尽管是企业的目标，但因容易实现，就不构成突出的管理问题，故不是企业管理的主题，因而，在我国上个世纪90年代中期之前，“企业持续发展”在管理学文献中鲜有提及，而现在却是出现频率极高的词汇。 两个基本点是指要实现企业的持续发展就必须解决企业的竞争力问题和成长安全问题。解决竞争力问题已为学界和企业界普遍认识和接受，但解决成长安全问题是企业管理的另一个基本点，尚未被普遍认识。仔细分析石家庄三鹿集团、北京科利华电脑公司、新疆德隆集团、济南三株药业公司等一大批明星企业的死亡，都不是因为没有竞争力，而都是因为在提升竞争力的过程中丢失了成长安全。现代企业必须把成长安全作为整体管理的一个基本点，也是由超级竞争决定的，因为超级竞争的基本特征就是永恒存在和日益增强的高不确定性，风险因素众多，危机容易生成，企业进行战略决策的频率更高，而每项战略都存在陷阱。比如，有学者研究发现，新疆德隆集团就掉进了发展定位、多元化、多地化、资本运营、并购等众多战略陷阱。一个企业只要掉进一个战略陷阱，就很难逃生。而在缺乏竞争的市场里，外部环境是稳定的、可预测的，不存在明显的战略风险和经营风险，组织风险和法律风险也要比今天小得多，因而成长安全问题并不像今天表现得那么突出，故不是企业整体管理的一个基本点。应指出的是，两个基本点之间既有一致性又有冲突性：没有竞争力，就不会有成长安全；有了竞争力，不一定有成长安全，追求竞争力提升，还有可能导致成长安全的降低；过于追求成长安全，往往导致缺乏竞争力，反而没有成长安全。因此，两者必须做到动态平衡。 三个基本维度是指要解决竞争力问题和成长安全问题就必须同时实现创新推进、效率提升和风险规避的共生与统一。面对超级竞争，一个企业如果总是能“做正确的事且把正确的事做好”，那么就一定有竞争力。而“做正确的事”就是要动态地让企业的行为适应环境的变化，这就是人们通常说的创新。由于是超级竞争，外部环境动荡多变，所以需要持续地、全面地创新，包括针对客户需求的技术、产品、服务等的创新，以及为推进这些创新所要求的组织、管理等方面的创新。而“把正确的事做好”就是效率的问题或者说执行的问题，它决定企业能否赢得市场机会和降低成本，企业每天的经营管理活动主要是执行。将成长安全问题转化为管理活动就是风险规避与控制，现代企业的风险主要是战略风险、经营风险、组织风险和法律风险，这些风险每天都存在，不时对企业产生重大影响，必须通过全面风险管理予以规避和控制。 应指出的是，管理包含很多维度，比如能力维度、学习维度、文化维度、企业家维度等等。但是，这些维度都是围绕创新、执行和风险规避与控制展开的。 “一个中心、两个基本点、三个基本维度”是现代企业整体管理，而不是传统企业整体管理的范式特征，两者的系统区别如下表所示。企业高层管理者只有准确把握现代企业整体管理的范式特征，才能实施健康的企业管理，才能造就企业的基业长青。 三个基本维度的管理组合决定企业成长的类型 世界上的企业尽管无数，但大体可以划分为五个类型：“流星”型、“过山车”型、“小老树”型、“婴儿夭折”型和“恒星”型。 “流星”型企业是指那种快速崛起和迅速消亡的企业。这类企业通常是通过独特的颠覆性战略得以从竞争的“红海”中脱颖而出，无疑，其独特的颠覆性战略就是创新理论创始人熊彼特所指的创新，而且是颠覆性创新。于是，在取得崛起的短期辉煌后，这类企业通常好评如潮、光芒四射，被公认为创新型企业，成为其他企业学习的标杆。但是，当他们快速消亡时，社会往往又一边倒地认为使其快速崛起的创新是“伪创新”，全面质疑。典型的案例有北京科利华电