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如何构建及完善企业的培训管理体系　M公司成立于年，是制造企业。公司对培训很重视，历年都投入了不少经费对公司员工进行培训。公司每年都制定培训计划，采用多种式对员工进行培训（如进行公司内训、参加各种公开课、名企参观、等），对实施情况进行月度跟踪，并花巨资建立了一流的培训室。然而M?公司的培训状况并不乐观，培训实施率远低于公司的目标值，人员参与培训的热情并不高，培训的效果未能得以有效的评估，培训工作在M公司并没有到调动员工工作积极性的目的，而陷入不尴不尬的局面。　　M公司在培训方面与国内大多数企业比起来，应该算是好的了，愿意投入资金，培训式多样，也采取一些措施进行跟踪反馈。那么为什么M公司的培训没有起到应有的作用呢？ 　　通过调查，发现M公司在培训管理方面存在以下问题： 　　第一，虽然做过培训计划，却没有针对性地对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训项目及计划，各部门也未重视此工作，有的只是随便填填，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训实践缺乏实际效应，并不能引起员工参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。 　　第二，在培训计划变更原因的分析中，我们发现，由于培训机构的延误导致培训未能按时进行的次数竟然占到了总数16%，这一现象表明，M公司根本没有对培训的供应商进行有效的管理和开发，导致有培训需求，而找不到培训机构的现象。在培训机构多如牛毛的今天，这种现象的存在，多少让人有点觉得不可思议。 　　第三，M公司在培训方面做很好的是入职培训，但未在企业内部建立讲师队伍，没有对企业内部的知识经验进行归纳开发。这对M公司这样规模的企业来说，是有点不相称的。企业应该建立起内部知识传承的管理机制，这也是培训体系的重要组成部分。 　　第四，M公司并未对培训的结果进行过有效的评估，仅仅是通过培训后的调查问卷了解一下情况，所谓的培训跟踪只不过是检查培训计划的实施情况，至于培训产生的效果似乎没有予以强调，造成许多不需要的培训进入了企业的课堂，造成培训经费的巨大浪费。 　　第五，在培训职能整合方面，M公司没有采取措施将培训与员工的职业发展规划和绩效管理等职能联系起来。这使得培训流于形式，对员工的工作并未产生激励的作用，反而成为他们工作的额外负担。　　企业培训管理体系的不健全，导致企业培训投资的巨大浪费。也难怪许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进公司发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训管理体系。构建及完善企业的培训管理体系培训是企业人力资源开发的根本途径，是提高企业管理水平的重要手段。，人们对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。国外对企业中人员培训的研究发展于三四十年代，成熟于七八十年代。80年代以后，评价中心(assessment??center)在英、美、德等西方各国得到广泛的研究与应用美国、日本的企业管理模式一直是各国研究、效仿的对象，也被公认为较为先进的模式。而其先进性中很重要的一项内容就是其企业培训系统的完善及有效性。培训在企业管理中所起的作用是显而易见的。比如，丰田汽车工业公司一直位居日本汽车制造业的榜首，而它以自己独特的生产管理技术、推销制度、建议制度和职工教育制度等一系列管理策略，创造了几十年辉煌的业绩。其中，式的教育体系在丰田深入人心，为丰田的发展起到了举足轻重的作用。尽管大多数企业已经意识到培训的重要性，也初步建立了企业的培训制度。然而在实际工作中，培训计划经常不能按时实施；有些管理人员未能充分认识到培训对公司及个人的意义，甚至产生一些诸如“培训浪费我的时间”“培训没有用”“闲人才去培训”等观念；培训产生的效果不能被准确衡量企业在培训投资方面的犹豫和动摇等，都使得看似简单的企业培训工作显得越来越复杂难做。　香港刊物《亚洲商业》曾在上世纪90年代中期组织了一次较大规模的调查，调查的样本包括中国在内的八个亚洲国家中随机抽取的715位大型企业的高级经理。调查内容涉及对将成为企业管理骨干与核心的MBA在