“中国式管理”把人带到了沟里？.docVIP

“中国式管理”把人带到了沟里？ 　　在管理的“洋务运动”之后，中国的企业家们开始从流程再造、KPI管理中醒悟过来。无数破解科层制难题的尝试无疾而终，让他们相信，用外国的工具管理中国人是不现实的。 　　从逻辑上看，管理是针对具体对象的“权变”，不同的人显然适用不同的管理方式。顺着这条思路往下想，面对特殊文化下长成的中国人，会不会有一种“中国式管理”呢？而中华民族的历史宝库里，难道就没有破解科层制的办法？ 　　就是看似严密的逻辑，加上一些偷换、拔高的概念，把不少人带到了“沟”里。 　　异军突起的中国式管理 　　究竟是谁提出了“中国式管理”，已经无从考证了。但是，向这个方向前进的人大概有三类： 　　第一类是学者。他们希望从范式层面去颠覆传统的管理，但这类学术成果更多是一种哲学层面的反思，而非具体的操作方法论。即使有若干的管理场景可以支撑这类哲学层面的反思，但零散的“管理艺术”并不足以从体系上改变一个组织。现实中，几乎找不到任何企业愿意为一个“中国式管理”的咨询项目买单。 　　第二类是培训师。中国式管理更像是他们课程里的点缀，时不时来一句《论语》、《易经》会瞬间提升课程的档次，试图让受众瞬间服气。这群人依然无法为企业提供体系的方法论，但却好像一个个的“接引者”，将企业家引到了“经典古籍”里。改革开放之后，培训师随着经济的上行如雨后春笋般冒出来，他们覆盖了大量“分散市场”，满足了无数体量不到一定规模的企业家的自我提升需求。显然，这类“中国式管理”的喊话起到了一定作用。 　　第三类是企业家。MBA、EMBA课程里的工具失效让他们更愿意独辟蹊径。说起来，也有两种情况：一种是确实试过管理工具，也发现了这些工具的漏洞，迷惘之下走向“中国式管理”。另一种则可能是根本没有尝试过管理工具，基于对自己过去成功的自信，本能地希望“摸着石头过河”。 　　现实情况是：一方面，学者们对于中国式管理的思考既没有替代管理学的旧范式，也没有渗透到应用层面，依然是在学术细分领域内的孤独舞蹈。另一方面，实战主义情节的老板们忙于市场，埋头前行，笃信自己，所以才有若干自以为的“中国式管理”冒出来。一个典型事例是，企业家都喜欢对外界说，“我们的管理方式是独一无二的，没有人能看懂我们。”而培训师们在学界和企业界的鸿沟中游刃有余，学术界无法也无暇去证伪他们的内容，企业家还真有自己的需要，所以培训师赚到大钱的并不在少数。 　　但是，随着一些标杆企业的成功，中国式管理开始异军突起，大有成为主角的趋势。这些耳熟能详的“现象级企业”包括海底捞、德胜洋楼、胖东来、苏州固锝等。他们的管理普遍都有如下特点： 　　● 或多或少从中国传统的文化中借力，有高举高打的“善念文化”； 　　● “善念文化”大多以儒家哲学为基础，强调秩序和伦理； 　　● 老板秉持这种善念，拥有大爱，疯狂释放激励，威信极高； 　　● 而员工不仅训练有素，而且不计代价地投入； 　　● 企业内人际关系和谐，员工普遍感到特别“幸福”； 　　● 企业的产品是细分市场内的王者。 　　大爱无疆的老板、不计代价的激励、无限投入的员工、两眼的业绩……这类“反常”的现象最容易点燃媒体的热情。因此，这类企业也成为了明星，其管理更被包装为“中国式管理”的范本。到了这一步，似乎大道至简，管理上的工具完全可以让位于“善念”了。 　　失效的人间大义 　　严格意义上说，中国式管理的?群?是“善念+行为标准”。说穿了，就是基于高度统一的价值观基础上的一致行动。这里的价值观是与老板的个人形象高度贴合的，对于价值观的认同依附于老板的人格魅力。也就是说，一旦认同老板提倡的善念，员工就会有无限的动力。但是，这样的管理模式并非滴水不漏，有可能出现若干问题： 　　首先，价值观有可能崩溃。当员工基于老板的具象来认可其价值观时，尽管有着强烈的感知，却面临另一个风险，即员工会通过不断观察老板的行为修正自己的认知。老板并非圣人，一旦老板声望受损，价值观的影响力就容易受到削减，甚至崩溃。也就是说，老板应成为更经得起考验的“圣人”。上述“中国式管理”的企业中的老板们普遍都有穷苦的童年，这使得他们对于员工有一种传统儒家的朴素爱人情怀，并以爱的方式实现对员工的“仁义”。但是，圣人的境界不应仅仅是朴素主义，而更应该是对道德的至高追求。否则，前者经不起仔细推敲，更不足以长期凝聚员工。 　　其次，价值观也有可能耗散。当企业的价值观与老板个人联系时，员工感知最强，影响力也最强，员工会基于对老板的认同而产生对于其价值观的认同。老板身处高位，人际联系只能在相对接近的管理层级和范围产生，但是，当企业越来越大，以老板为中心的人际联系就存在越多辐射不到的死角。 　　即使老板是圣人，其影响力又大到可以传播到企业的每一个角落，这种管理模式就能延续吗？显然不能。这