万科是如何做法务管理的.docVIP

万科是如何做法务管理的 　　一、现状 　　应该说作为一家具有30多年历史的公司，万科的整体管理水平还不错。每年万科的案件数量就是几百件，2014、2015、2016年三年销售收入大幅增长，但案件数量却在下降。整个集团有将近130个专职法务，是一支精干的队伍。万科集团的大部分案件是与房屋销售有关系的，占比70%多，就数量来讲呈现出典型的行业特征，每当地产行业价格停滞或者下降或者国家对地产行业进行宏观调控时，诉讼就增多。主要有两个原因：一是现在市场上有一些投资客，价格一停涨，他们就要闹退房；二是每当市场下行的时候，地产商通常会选择快速去库存，有时候会降价销售，一降价销售肯定会引起纠纷，有些老业主会砸售楼处、拉横幅、去法院起诉，这也是他们“维权”的一种方式。 　　从诉讼案件标的额来看，合作并购项目占大头。这和万科自身拿地的方式有很大关系，因为万科在公开市场上很少拿地.万科70%的土地都是来自于并购、合资合作，甚至来自于破产重整。由于拿地的方式非常复杂，也就容易引起纠纷，尤其在市场上行的时候，并购、合?Y合作项目容易产生纠纷。所以说，地产行业有明显的周期性，宏观调控一来，业主就来闹事；市场一上行，合作方就不愿意履行合同，基本上就是这么一个范式。反倒万科和供应商的关系很好，这么多年很少发生纠纷。这是因为万科注重保护利益相关者，万科的理念是“为普通人盖好房子”，与合作方之间建立和维持更加合理的利益结构。 　　二、新常态 　　2015、2016年中国房地产市场又经历了一轮上涨，但开发商并不是房价上涨的唯一既得利益者。以深圳为例，比如深圳卖掉10万的房子，有6、7万是土地成本，将近有1万多是税，即便管理水平比较高的万科，集中采购建造成本大概控制在5000元以内，也只剩下1万是万科的利润。事实上，从优秀的地产商角度看，并不希望房价过快上涨，因为只有在房价稳定的时候，才能显示出管理水平的优势，才能在竞争中胜出。万科的管理水平高，可以因此拿到更多的市场份额。房价快速上涨的时候，谁都能做房地产，反而显示不出我们的能力和水平。 　　新常态下也带来一些新现象和新问题。未来整个市场占有率会越来越向大房企集中，目前排名前100名的地产商在整个市场中的占有率刚超过50%。在地产新常态下，可以预见行业集中度会快速上升，像万科这样的大型地产商应该能实现逆势规模扩张，占据更高的市场占有率。当然，新常态下，地产行业的利润率会下降，业务的容错度也会下降，这就需要更加精细化的管理，对法务而言更是如此。 　　第一，组织结构滞后于业务发展，法务人员配置不足，层级不高。一线公司法务大多隶属于投资乃至人力部门，比较孤单，没有形成很好的体系，没有形成很好的专业分工。 　　第二，在市场上行的时候，基本上拿一块地就赚点钱，只是赚多赚少的问题，大家对于风险的意识也没有那么高，风控部门在业务链条中的参与，其实是不够的，项目前端的工作法务参与得少。合作项目发生诉讼问题，很大程度上与内部法务参与的环节缺失有关系。 　　第三，人手比较短缺，集团内统一的风险检查很难实施。 　　三、应对举措 　　新常态对法务工作提出一些新的要求。从广度上来讲，要求全方位的参与具体业务，要更加深耕细作。 　　1.在组织机构上要升级 　　原来万科由集团总部直接对接60-70家一线公司，导致总部的法务力量力不从心。过去一年，万科对法务组织架构进行了重构，在四大区域基本上建立了法务组织，在有条件的大型一线公司建立了法务部，现在大的一线公司法务人员比集团总部法务部还多，这才是比较合理的结构。 　　2.在管理模式上尽可能地做到风控前置 　　具体来讲，法务要从拿地就开始介入。正如扁鹊三兄弟，“长兄治未病、次兄治病于初起”，扁鹊的名声最大，但扁鹊自认医术是最差的。万科的目标是治未病，强身健体更重要，尽可能不诉讼。 　　3.内部制度规范要升级 　　在管理模式上，尽可能往前置，走到风控的前端去，风控要到业务的前端来。从诉讼管理的机制上来讲，以前更多的是事后救济，现在要把基础工作做实，通过一系列的举措，从组织机构建设到能力提升到开展一些专项行动到过程中的支持，包括诉讼的争议解决、复盘、管理改进等一系列行动，变成一个闭环的结构。很多涉及风险的事，以前业务部门是自己单干，现在要有所约束、有所帮助。 　　4.争议解决方式：选择之困――诉讼 VS仲裁 　　最后还面临一个问题，争议解决是选择诉讼还是仲裁？传统上讲，大家普遍认为国内的司法环境不完美，诉讼两审终审、终审之后还可以再申诉，没完没了，而仲裁一审终局，很简单，所以大家觉得选择仲裁更好。但是最近发生的一件事情让我们重新审视这个命题。 　　万科在深圳有一个案子，合同约定是仲裁，双方各选择一个仲裁员。仲裁庭组成之后，对方就换了律师。经调查发现，这个首裁一直