做好CEO最核心的事.docVIP

做好CEO最核心的事 　　专注更容易成功 　　我注意到一个非常有意思的现象，在餐厅吃饭的时候，如果你一次跟服务员交待两件事，基本上哪一个你都等不到，所以我的做法从来都是每次跟服务员提一个要求，等他解决了再提另一个要求，这样就可以达到目的了，屡试不爽。 　　创业也一样，要想成功，必须做减法。实际上纵观历史，所有的企业成功都是把一个产品做火了而非做了很多半火不火的产品，只要你抓住用户的一个需求将其满足到极致就可以成功，也唯有如此才能成功。 　　创业公司要做到四个“最小”：战略就是集中力量突破一点；只设最低限度的指标，指标多重点必然分散，核心指标达成了其他指标自然合格；只用最不得不用的人，不胜任要换人而不是加人，逼迫组织的每个人都优胜劣汰到适者生存；只管不得不管的事儿，CEO绝对不能把精力放到管理上，要把精力放到业务上，要身先士卒去抓业务。 　　决定战局的是关键战斗的胜负，实际上没有人可以、也没有必要赢得所有战斗。企业经营也一样，你能够并行的项目是有限的，要果断砍掉那些已经开始但可有可无的鸡肋项目，时刻牢记你的主战场，集中优势兵力拿下事关战局的重大项目。 　　我认为，如果按照“先问目的”的方法论来思考，我们每个人手头的事儿至少有一半是应该被做减法的，因为这些事儿都不是影响战局胜负的事儿。 　　创业初期，商业模式越专注越好，绝大多数成功的商业模式都是非常简单的，具体来说就是这三点：第一，起点简单，就是为了解决用户的一个强需求而已；第二，解决方案简单，创业者的智慧在于找到了简单而巧妙的方法解决了用户的难题；第三，业务简单，专注而不求全、不求大、不求规范，集中全部资源将最核心的事情做到极致。 　　对于创业期的企业而言资源尤其稀缺，缺人、缺钱、缺资源、缺管理能力，所有的资源都无法跟上公司发展的需求，这时候更需要我们做减法，聚焦、聚焦、再聚焦，集中力量在一个点上，形成突破，打开局面，什么也不想放弃的结果只能是什么都做不到。 　　很多创业者最喜欢说的一句话就是：赢利不是问题，但是，我们要先跑马圈地，为了尽快跑马圈地，我们现在要放弃利润，把规模做大。我认为这是最大的创业谎言，是为了掩盖其商业模式无法赚钱的真相，而所谓的羊毛出在猪身上狗来买单的商业模式更是脆弱的谎言，谁见过这种成功的案例？ 　　如果羊毛有价值用户就会直接买单根本不需要绕那么多弯弯绕，在我看来，一个在主营业务上无法赚钱的商业模式是很危险的模式。另外，理论上能赚钱和赚到钱是两码事，赚钱其实是很难的一件事，需要具备收入来源、能够控制成本、让收入大于成本、而且有办法源源不断获得收入，这是非常难的一个系统工程，大多数商业模式是无法做到这一点的。 　　实际上，企业实现赚钱的过程就是一个企业全面体检和优化的过程，只有把假设的每个前提都做到了，把企业运营的每个环节都最大优化了，才可能实现盈利。经营过企业的人都知道，哪怕只是一个季度的小规模盈利，也需要经营上的巨大突破才做得到。 　　不愿意赚当下的小钱却幻想着赚未来的大钱，这是创业者经常容易犯的一个错误，尤其是那些有经验的连续创业者，他们一心想做一个市值百亿的公司，一心想设计一个没有天花板的舞台，不愿意挣不性感的“小钱”。但不积跬步何以至千里？企业经营是一个积小胜为大胜的过程，赢利是一个从小到大的过程，小规模地挣钱都做不到，如何大规模地挣钱？ 　　一个赚钱的公司要好过一个充满想象力但不赚钱的公司。企业的本质是赢利，能够赢利就是好公司，能够赢利且增长更是好公司，至于上升空间能够更大、增长速度能够更快等问题，还是留给赚钱之后幸福地烦恼吧。 　　赚不赚钱是衡量公司好坏的第一标准，企业的核心价值是满足用户需求，是否能够为用户创造价值，其标志就是用户是否愿意买单，用户不愿意付费的服务基本上没有价值。 　　做公司是长跑，在长跑中，那些烧钱的公司，那些高风险的公司，那些拔苗助长的公司，都可能会遇到问题，这就是稳健公司的机会。 　　曾经有人问我创业初期如何设定企业目标，如何制定战略，我回答，毫无疑问是先想办法在自己的主营业务上赚到钱，再研究如何赚更多的钱。 　　CEO要有坚持战略的决心 　　战略决定的是我们向哪里去？怎么去？如何保障我们可以按照设想实施。很多企业容易犯的错误是把目标当做战略，实际上目标只是战略的一部分，实战中战略至少包括目标、打法、资源、激励4件事，而核心是打法，即如何实现目标。 　　一个正确的战略，哪怕只执行到80分也会取得辉煌的胜利。而一个错误的战略，注定要失败，执行得越完美败得就越惨。 　　我的习惯是在没有想清楚整体战略的情况下不会对任何具体项目做决策，在没有想清楚一个项目整体思路的情况下不会对任何具体事务做决策，因为我不知道该如何决策。 　　战略只能由CEO来提出，想依靠班子讨论出一个战略是不可能的，