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跨国公司企业文化建设经验和启示 　　【文章摘要】 跨国公司企业文化建设的案例表明，企业在国际化过程中应尊重和包容不同的文化背景，树立开放性的企业文化理念，重视文化整合风险并制定针对性的风险防范措施；吸收其他企业文化中的优点，实现不同企业文化的共处、协调和融合，求同存异，不断丰富企业文化的内涵；定期审视和评估海外子公司文化融合工作的问题，不断完善文化融合工作流程，建立循序渐进、循环往复的企业文化融合工作机制。 【关键词】 企业文化；文化冲突；文化融合 中图分类号：F276.6 文献标识码：A 企业国际化发展过程中必然面对不同国家文化理念对于企业文化的冲击，能否实现企业文化融合是企业国际化发展成败的关键因素之一。本文采用案例分析法对中石化、中海油、中国化工、联想、海尔、吉利等中国跨国公司以及沃尔玛、ABB、丰田、SK集团等外国跨国公司企业文化建设实践进行分析，提出企业文化融合成功经验，为中国企业拓展海外业务、实现企业文化融合提供参考。 1 跨国公司企业文化建设成功经验 1.1 在跨国并购之前对目标公司的企业文化进行详尽调研，与利益相关方进行积极沟通，对潜在的文化融合风险进行评估并提前应对 吉利集团在并购沃尔沃轿车公司之前对沃尔沃汽车公司的价值理念和行为方式进行详尽调查，调查的重点包括企业的核心价值观、规章制度、管理理念等。通过调查评估，吉利集团认为，双方企业文化的差距将是并购交易成功与否的最关键因素，吉利不仅需要学习和借鉴沃尔沃的企业文化中的先进部分，还必须要对放弃吉利自身企业文化中无法被沃尔沃所认同的文化因素做好充分心理准备。为此，吉利集团首先对发展过程中过分重视速度、低成本扩张的理念进行了反思，对企业管理过程中存在的专断作风进行修正，并对员工进行跨文化沟通训练，提前应对可能存在的文化冲突。 中国化工集团在并购法国安迪苏公司之前对其进行了长达三年的调研，全面了解安迪苏公司的发展历史和企业文化，并通过高管的频繁接触使安迪苏公司加深了对中国化工的了解，增强了安迪苏公司对中国化工集团价值理念和企业文化的认同，为并购的顺利推进以及并购后的文化整合创造了良好氛围。在并购之前中国化工主动拜访法国政府官员和监管机构，消除外界对于中国企业的偏见和误解，为并购及并购后文化整合创造融洽的外部环境。 沃尔玛高度重视并购前的文化风险评估，开发了跨国并购文化整合风险评估矩阵，对并购后文化整合的难度进行评估和预判。通过建立文化兼容性评估指标体系以及内部专家和外部咨询机构主观评分，将目标公司与沃尔玛企业文化的差异归为四类：相容型、模糊型、摩擦型和冲突型。沃尔玛将优先考虑并购相容型的目标公司；对于企业文化冲突型的目标公司，沃尔玛将放弃并购；对于企业文化摩擦型和模糊型的目标公司，则根据评估结果制定针对性的文化整合预案和风险防范措施，规避文化整合风险。 1.2 在文化整合的初期保持两种企业文化的相对独立性，承认、宽容和尊重不同的文化氛围，最大限度避免企业文化冲突，确保企业文化的平稳过渡 联想在并购IBM个人电脑业务过程中，为了保持企业的平稳过渡和并购整合的顺利开展，联想作出了适当妥协，承诺留任原IBM高管团队，保留IBM所有的员工和客户，保持业务流程、组织架构不变，避免出现直接的文化冲突。联想留任的IBM高管团队成为联想和IBM进行企业文化融合的纽带，为联想新的企业文化形成发挥了重要作用。 中国化工并购法国安迪苏公司之后，面对巨大的文化差异，中国化工并没有采取强硬的文化灌输方式，而是在给予安迪苏公司员工充分尊重的基础上采取渐进渗透的方式，在重大事项决策和日常工作细节中让安迪苏公司员工感受到中国化工的理解和支持。中国化工总裁任建新表示，中国化工在很多方面都把安迪苏公司当成老师，虚心请教学习，实施学习式并购，将安迪苏公司积累的成功经验在中国化工推广。中国化工的谦虚态度拉近了与安迪苏公司员工的距离。任建新通过给员工写信、发表录像讲话等方式详细介绍中国化工的发展历程、企业理念和发展前景；承诺留用所有员工，强调随着公司业绩的增长逐步提高员工待遇；开通海外员工信箱，安排专人对员工意见及时作出回应。 ABB把本土化运营作为推进文化融合的重要途径。ABB在进入新市场之后，通过积极推进本地化运营融入当地社会，实现企业文化落地生根、相互融合。聘用当地员工，树立良好的用工形象，有利于与当地政府、上下游产业链、新闻媒体等外部环境的沟通交流；通过当地高管，可以更加准确及时掌握当地员工的思想动态，管理层形成的决策部署能够以更有效的方式传递下去，有利于工作开展；中外员工在不同层面共同工作，增加了直接沟通交流的机会，有利于避免不必要的误解。 1.3 通过评估企业文化差异、吸收其他企业文化的优点，求同存