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青年工作差异化网格化实施路径 　　2012年初深圳供电局机构改革，挂牌成立深圳供电局有限公司，正式按照南方电网公司子公司模式运作。在公司领导班子提出打造“卓越的国际先进城市电网运营商”这一目标下，团青工作面对企业管理的深刻变革，面临着新的机遇和挑战。 基层一些团干部寄语：“我希望，可以在轻松的、开放的氛围里交流，去表达自我，而且总能遇到新鲜人、新鲜事；期待这种不同单位、不同领域的人在一起互动、在一起创意……” 自主、开放、创意是当下青年群体具有的普遍特性。面对青年工作覆盖面不足、实效型欠缺、传统工作方法出现了“水土不服”（见图1）的尴尬，深圳供电局有限公司团委在工作中总结经验教训，结合区位特点，牢牢把握打造青年交流学习与自我展示的这一着力点，探索新时期青年工作“差异化”“网格化”管理模式。 图1：深圳供电局有限公司2013年团员青年思想状况调查 把握差异化 所谓“差异化”，是指按照青年的不同成长阶段，基于其心理诉求，有针对性地开展工作，切实扩大工作覆盖面。深圳供电局有限公司团委连续两年开展了覆盖面超过60%青年群体的思想问卷调研、幸福指数调研，结果分析比对，26～35岁的员工幸福指数均最低（见图2），他们希望工作更有新鲜感、更具挑战性、计划性，同时还希望在工作中拥有更多的自主性，较为自由表达想法和意见，希望员工间主动关爱有更好的期许。另一层面，26～35岁员工对自己目前的居住状况和交通出行情况不太满意，对自己未来的财富预期不太乐观。 工作年限为2～5年的员工，幸福指数均最低（见图3），他们对薪酬以及单位的各类福利、待遇最不满意，对单位用工制度、同工不同酬问题有更高的期许和要求，对于与自身发展相关的培训工作有更高的期待。 综上所述，实施“差异化”管理，总体上按青年入企时间，分为“3年以内”“3～5年”“5年以上”三个层次。 图2：不同年龄的人群幸福指数对比 图3：不同工龄的人群幸福指数对比 ——促进入企3年以内的员工融入企业。入企3年以内的员工群体，总体上尚处于职业试探阶段，对企业价值观理解不深，个性张扬，很有跳槽的冲动。对于这部分人的引导，重点不在于使他如何服务企业、追求成就（可能会引起抵触情绪），而在于让他们更好地认识企业、理解价值、感悟责任。在方法上，少用正面宣贯，而更多通过交流分享、主题活动的形式，让年轻人在互动的氛围中融入进来。 ——促进入企3～5年的员工融入中心工作。入企3～5年的员工群体，已逐步成长为公司各项工作尤其是一线的骨干力量，其自身对于中心工作的关注度也更高。针对这部分群体，青年工作的着力点应放在促进他们更好地融入工作上。 在具体方法上，开展传统的“青”字号品牌创建、青工技能竞赛和“青年突击队”等工作。一是在青年社团的分享交流活动中，逐步从第一层次的围绕业余兴趣，转向围绕中心工作；二是建立团干与关键岗位联系制度，在中心工作中发挥青年影响力。 后者的具体操作是每一名团干，与所在单位的安全生产、科技、人资、企管和办公等关键岗位具体工作人员建立联系机制（包括由以上岗位人员直接担任团干），直接在具体工作安排中将青年作为角色群体予以考虑。当前部分团组织负责人结合自身岗位，已在这方面作出了有益尝试。要建立、运用好团委例会制度，将团干联系关键岗位工作情况作为主要内容在会上进行汇报和交流。 ——促进入企5年以上员工群体成长为企业中坚力量，培育成熟的职业心态。入企5年以上的员工群体，普遍进入一个职业发展瓶颈期，对职业发展通道的关注度更高，同时也在业务上积累了一定的经验，逐步成长为业务带头人和后备管理力量。针对这部分群体，在抓好第二层次工作的同时，要进一步搭建平台，帮助他们在更高的层次上交流、锻炼、感悟，成长为企业中坚力量和精英人才，培育成熟的职业心态。 在具体的方法上，重点发挥团组织的政治优势和组织优势。一是组织同发展层次青年群体的沙龙论坛；二是创造青年与公司中层以上领导、社会精英“面对面”的机会；三是建立精英人才库，通过杰出青年、“号”“手”评选等各种激励平台，有计划地在公司以及市直机关、市、省等各级平台逐步培养。 实施网格化 所谓“网格化”，是指引导青年超越部门架构自行重组平台开展工作，以“热”带“冷”、促进融合。具体有两个层面的内涵：第一层是地理区域的网格化，以行政区域划分，建立团青工作联系区；第二层是活动载体的网格化，根据区域资源特点划分，建立主题活动区。 一是地理区域的网格化。地理区域的网格化，是以行政区域划分，建立团青工作联系区，选拔培养一批区域工作联系人。凡一个区域内，无论部门、单位，自行组织、共同活动。这方面企业已经进行了一些有益的尝试，比如：光明供电局和公明变电站青年联合与公明医院联谊，坪山