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关于平衡计分卡如何推动企业传统绩效管理变革研究 　　[摘 要]绩效管理一直是企业管理中的重要组成部分，探索行之有效的绩效管理方法成为很多企业管理者和HR实践者思考和研究的重点。传统绩效管理存在很多局限性和弊端，那么，什么样的绩效管理方式才是对企业行之有效的呢？本文从平衡计分卡在企业绩效管理中的应用来分析它是如何推动企业传统绩效管理的变革。 [关键词]平衡计分卡 绩效管理 中图分类号：TD75+3.5 文献标识码：TD 文章编号：1009?914X（2013）34?0437?01 一、企业传统绩效管理现状 传统绩效管理体系的建立。先由企业的人力资源管理者收集整理职位工作分析和描述，进行职位评估，并在此基础上制订经理和员工们的薪酬支付方案，最后设计绩效管理方案。.然后，运用目标管理法来进行绩效考核。其实质就是要求上级对下级完成预期目标（工作绩效）的情况进行总结考评。中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标，或由管理机构为员工们建议必须建立的目标。这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升，这种绩效评估对企业经营目标的实现能带来多大的实效可想而知。 传统绩效管理方法普遍存在的问题。定性过多且标准模糊，打分主观随意；以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事；绩效结果与管理措施脱节，对员工毫无压力；绩效管理的过程只是企业告诉员工企业在重视什么东西，企业希望得到什么结果，企业鼓励员工的什么行为，但没有让员工知道他的任何一个工作行为与企业经营目标之间的联系；绩效管理的层面仅限于员工个体，没有将企业、部门和员工的绩效融合在一起；传统的绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务绩效的非财务指标，这是过于狭窄的思维方式；传统的绩效管理似乎与公司的整体策略和竞争优势无关；没有与企业战略规划和发展相切合的组织结构，无法有效朝同一发展目标形成似合力。忽视客户需求，且企业内部部门之间的经营管理程序或流程不畅通；似乎报告都展现短期绩效而没有目前的绩效与企业长期战略目标之间的联系，无法告知经理人下期要如何改善。这就是绩效与战略的脱节。 二、平衡计分卡绩效管理方法的引入 1992年，卡普兰和他的合作者大卫动业绩的评价指标》，标志着平衡计分卡的诞生。1996年平衡计分卡开始被引入中国，在实际应用中它也一直作为绩效管理工具，但是不与战略挂钩。从第一本专著《平衡计分卡―化战略为行动》开始，卡普兰和诺顿逐渐把平衡计分卡发展成为战略管理工具，从源头进行管理从而真正解决组织的问题。而平衡计分法在财务面、客户面、内部管理面、学习成长面等四个方面纠正了单向度考核的失衡，它取得了外部和内部、所要求的成果和这些成果的执行动因、定量和定性以及短期目标和长期目标之间的平衡。让企业从单一的追求利润转化为真正地关注组织的成长，真正地实现企业战略目标。 然而，企业传统的绩效管理往往注重用财务数据来反映企业价值创造成果。这些基于过去活动的财务数据，既有欺骗性，又非常片面，它忽略了所有不能进行财务量化的重要方面。举个例子来说，两个CEO，一个当年为公司获取了1000万的利润增长；而另一位的业绩反映在当年财务报告上却不甚乐观，利润比上一年度下降了1200万元。这样看来，似乎第一个CEO绩效更好。这是单纯进行财务业绩的考量带给人的错误导向，它抹杀了公司经营中其他的重要方面。如果说实际情况是第一个CEO为了在退休前最后交出一张漂亮的成绩单，而解散了公司一个大有前途的新兴事业部，变卖了他们的办公大楼，从而多获得了2000万的营业外收入；而第二个CEO正带领他的团队进行市场深耕，不但新开了10个区域分公司，市场份额增幅达到20%，还争取到了200万的新客户，这一年的投入很大，利润自然减少，但对未来却大有裨益。因此说来，哪个才是真正的优秀CEO呢？这个小例子也许会让今天的资深管理者们觉得小儿科，但是它是人们在尝试摆脱单纯以财务指标反映企业价值的局限时可能遇到的问题的一个微小缩影。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法尚且适用；但在信息时代，当无形资产的价值越来越超过有形资产时，单以会计核算来反映企业绩效的弊端就日益明显。因此，基于对企业价值观的重新认识，企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体，追求财务、客户、内部流程，以及组织学习和成长的四维平衡成为企业存在和发展的根基。这必然推动企业打破传统的绩效管理方法，引进平衡计分卡这种新方法来，修正企业战略目标，规划出企业中长期的战略发展地图，从四个方面重新整合组织机构，理顺企业经营管理流程，制定新的KPI指标，形成新的绩效管理体系。 三、平衡计