三个管理点.ppt

主管日常三个基础管理点 目的是为了让各级主管收入提高，扩大团队规模、充分发挥每位伙伴的能动性，养成良好的习惯，实现自我经营的寿险事业价值。 1、业务人员辅导训练跟不上，体现在出勤低、留存低、转正低、挂零高的“三低一高”现象。2、各级主管架构不合理，还有大量主管本人挂零或者将要降级。3、大多主管在管理上顾此失彼，技能缺失，难以追踪到位，业务员的销售问题得不到有效及时的解决。 主管为什么要做好日常管理（现状） 4、主管不能实施有效的职场训练，业务员的销售技能只停留在缘故阶段，无法进行市场开拓。5、 主管在日常管理中不敢严格要求，组织发展团队架构还偏弱。 主管为什么要做好日常管理（现状） 造成现状的原因： 主管标准管理动作和管理习惯 一杯混了 盐和糖的水, 好喝吗? 打进10个蛋的生面团,好吃吗? 那么…. 园丁的工作：管控过程 园丁的作用：管理 经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。” 这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。 将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。 海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。 每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。 总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销 海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用： 第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观； 第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩； 第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步； 第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持； 第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。 要想有效的解决这些问题，就必须从现在开始，尽快落实主管日常三个管理点： 电话追踪、解决问题、职场训练 推动营业部组逐步学会实施标准工作流程管理，即：电话追踪——诊断问题（透过追踪、沟通、训练、判断发现和归纳问题）、解决问题（通过会议、辅导训练、激励措施、专题分享、每日通关、面对面等方式）、职场训练——制造问题（透过活动量日志、追踪及经验判断制造问题并对其进行解决和训练）。 电话追踪---目的 主管及时了解业务员在销售中存在的问题； 及时解决业务员在展业中存在的问题，做好心里辅导； 拉动业务员第二天的出勤； 确定第二天的分享人员及分享内容 掌握业务员的活动量 电话追踪的内容 当天的拜访情况 客户是转介绍的还是熟人或者陌生拜访 客户在拜访中有没有提到什么问题 自己是怎么解决的,针对没有问题的属员做好鼓励，告知第