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XX集团标杆研究报告（初稿） 目录 第一章：公司基本情况介绍 第二章：公司战略发展和项目拓展 第三章：公司财务状况和融资手段分析 第四章：公司组织结构和治理结构 第五章：公司运营管理 第六章：公司人力资源管理 在过去20多年，经过三个发展阶段的演化，万科已成为一家专业化的住宅房地产企业 在上世纪90年代做减法的同时，万科在投资中总结并遵循4个基本点以及4个经验教训，保持了企业的稳健增长 两个70％：房地产是经营结构的核心，它的盈利在集团中的比重必须要达到70％以上；万科在房地产业务操作的主线是城市居民住宅，住宅规模在房地产业务中的比重达到70％以上 高于25％利润不做：万科在做贸易高峰时赚取的暴利在贸易低谷时全部赔调，这一亲身经历告诉万科，市场是公平的，因此以此回报率原则为指导，规避了高风险，加强公司适应经济周期的能力 投资大众城市居民住宅：专业化经营要求有明确的市场定位，在90年代中期，万科地产业务已在社会上树立了“精心设计、质量第一、物业管理出色”的经营风格，并有意识的形成产品系列化 海外融资不投资 目录 第一章：公司基本情况介绍 第二章：公司战略发展和项目拓展 第三章：公司财务状况和融资手段分析 第四章：公司组织结构和治理结构 第五章：公司运营管理 第六章：公司人力资源管理 与时俱进、不断完善发展的战略管理系统是万科取得今日成绩的基石，在发展的过程中，万科逐渐明确自己的愿景、宗旨和价值观 在此基础上，万科于2004年制定了第三个十年的中长期战略规划 在新的战略规划基础上，万科开始制定《三年规划》，并实行每年滚动修订，以此建立战略管理机制 我们从区域、产品和价值链三个维度研究万科的房地产业务战略 万科16年房地产区域扩张呈波浪式发展，出现两次高峰 万科聚焦城市经济圈的深层次原因是：经济圈的增长驱动自身发展 到2004年末，中国工商银行房地产贷款从1997年末的443亿元增加到5605亿元，贷款主要集中在经济发达的大中城市，其中北京、上海、广东、浙江、江苏、深圳六家分行占全行贷款总额的82％。 长江三角洲，珠江三角洲，环勃海区域，这三大经济圈的国土面积只占全国的4.1％，但ＧＤＰ却占到了40％，居民储蓄余额是全国的四分之一，消费水平是全国的两倍。 中国三大经济圈商品住宅销售金额占全国比重的71.7%，是最有房地产投资潜力的三大区域。 万科在投资方面建立了指导标准，尽可能的减少投资决策方面的机会导向，保证业务地区分布的合理性和各地区开发的连续性和业绩的平稳增长 近几年来，随着业务量的增长，万科的土地储备量逐年加大，2004年后呈现大规模扩张态势 截至至2004年，万科在土地获取上主要以政府招拍挂为主，随着土地政策的明朗，逐渐开始进行合作试点 2005年，以合作方式取得土地储备占总新增土地储备的48.3%，合作方式成为万科获取土地资源重要手段 2006年上半年，以合作方式取得土地储备占总新增土地储备的40.2%，合作方式继续扮演重要角色 万科典型合作案例举例 可以预见在不远的将来，万科会更多地以合作、并购的方式获取项目资源，在扩大自身规模的同时，行业整合的力度将会逐步加大 外部宏观机遇：行业宏观调控的持续深入，为公司快速增长提供了机遇，土地和信贷政策将促使行业整合速度加快，存量土地资源在宏观调控深入之后将被逐步激活，通过资源整合的方式，万科将能够以更高的效率和质量来获取项目资源 内部实力优势：万科缓步发展中积蓄的实力使其成为宏观调控的受益者，行业整合的倡导者 股权分置改革的完成、基金运作技术的成熟、信托和信贷额度的扩大等多元化融资渠道给万科的快速成长提供稳健的资金支持 对“热市场”的“冷态度”，管理者长远的眼光，使得万科对宏观调控准备充分，如从97年就开始致力中小户型的研究 20年来的默默耕耘为万科树立的良好的品牌效应和强大的能力支持 上述两方面的分析显示，在宏观调控的深入之中，万科将迈入快速成长期，在可见的未来，通过资源整合方式获取项目的力度将进一步加大，其成功模式将在更加广泛的范围内复制推广。 万科坚持在住宅开发领域专业化，业务增长迅速，但周期风险大、资产负债率高，属于风险较高的资产结构 万科在规范化运作的基础上，通过多种手段很好的克服了单纯开发模式的缺点，实现了快速发展与追求利润的协同，获得了较好的市场表现 随着购房消费群体的扩大，万科从早期的中高端住宅向中端的大众化住宅和高端的别墅领域延伸，形成了以土地属性为划分标准的产品系列 并大力发展产品创新与工厂化研究 从而追求在精确把握客户价值的基础上建立消费者终身锁定模式 房地产行业价值链包括以下若干环节，万科目前介入的主要有房产开发、物业管理环节 同时，万科频频试水房地产金融领域，开展多种方式的项目融资，尝试向房地产投资商角色转变 从区域、产品、价值链三个维度在三