管控模式-陕西煤业化工集团有限责任公司.ppt

* 架构设计——功能实现的载体 企业集团在建立矩阵型集团组织结构的时候，要注意做好以下三个方面工作：第一，必须建立明确清晰的权责关系和规范的流程；第二，要建立良好的沟通协作文化；第三，要有顺畅的信息交流平台。 现实中，对于混合控股型集团公司来说，其管理组织结构往往表现为职能型（U型）、事业部型（M型）、控股型（H型）和网络型（N型）等多种形式混合的形态，如下图所示。至于不从事具体业务经营的纯粹控股型集团公司，其管理组织就是单一的控股型（H型）结构。 * 经营多元化必然要求管理专业化。 国家政策，发改委从产业角度，国资委从监管角度 国务院国资委在过去的五年中，对于中央直属国有企业的改革中所采取的诸多举措——比如建立和完善公司治理结构、中央企业集团战略规划、中央企业加强集团控制力建设、强化中央企业绩效管理等等，都是强化对于中央企业的管控，强化中央企业对子集团、孙公司的管控的基础性举措，是体现国资委大型国企改革改革思路的核心政策之一。 　　党的十七大报告进一步明确指出，大型国有企业要继续强化控制力。因此，如何继续丰富和完善目前大型国有企业的母子公司管控体系，强化中央企业集团控制力的建设、董事会试点改革、集团子集团孙公司战略规划和管理、风险管理体系建设等工作，从而保障掌握国民经济命脉、稳定国民经济基石、提高国有经济活力，提升国有经济运行效率等战略目标的实现是未来一段时间央企工作的重点。 产业链管理就是要管到业务运营吗？总部终究还是“宏观调控，制定政策”，控制不是什么都管。丰田管供应商，联想管分销商，连股权关系都没有。 发展趋势，一是总部实体化，即集团总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变；二是组织扁平化，包括减少集团总部与基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；三是建立行动的集团总部。 总部趋势 一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率； 二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划； 三是弱化在技术、质量、生产管理等方面的功能，使之更加贴近市场； 四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务； 五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。 在这个组织结构中，具体的组织功能设置如下 董事长 总经理 产业协调委员会 发展规划委员会 化工事业部 铝业事业部 中水公司 煤炭事业部 酒店管理公司 元龙 房地产公司 事业部系统 投资类公司 电厂筹备处 各代管电厂 各控股电厂 火电系统 职能管理系统 财务资产部 预算分析 资产资金 会计核算 经营分析 人力资源部 人力资源规划 薪酬福利 绩效管理 信息与价值管理 ERP建设与维护 价值管理 审计部 工程审计 财务审计 内审 办公室 行政、保卫、后勤等 战略规划 项目计划 计划发展部 业务管理系统 制度建设 工程建设 招投标 工程管理部 铝业相关 煤炭相关 电力相关 生产营运部 电力相关 煤炭相关 铝业相关 多元相关 安全监察部 党务工作 文化宣传 党群工作部 党群系统 党风廉政 规章制度 纪检监察部 一个集团，三种模式 * 以电为核心的模式下集团各级职能部门的分级管理关系 核心功能 财务/资产 发展规划 监控/投资管理 收购、兼并 法律、公关 人才培养 审计 电力销售 技术积累 物资采购 人事管理 其他 广告 地产和酒店 业务板块 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 战略规划 监控/投资管理 收购、兼并 法律、公关 人才培养 审计 销售管理 现金管理 + 组织机构的管理 财务/资产 战略规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 组织机构的管理 重要功能 总部功能 + 组织机构的管理 * 产业协调委员会的定位和职能分析 产业协调委员会 定位 依据集团发展战略，统筹集团内部不同产业之间在资源配置、考核激励等方面的合作方式与合作内容的专业委员会 主要职能 组织拟订需报集团审批或跨板块、跨单元的专项规划并组织实施，实现对其人、财、事、信息等方面的协调； 开展有关多元产业协同发展的内外部交流与合作； 参与拟订涉及集团多元发展的投融资、工程管理等领域的重要政策，参与研究提出产业安全战略及政策建议； 协调不同产业、不同业务单元之间的考核内容与考核方式； 组织拟订《JY集团内部关系协调指导目录》。 人员组成 包括主任委员和委员，人数不超过5人 主任委员由集团总经理担任 委员由各业务板块主要负责人、子公司的主要负责人及各业务领域核心专家构成 会议管理 定期会议：每月召开一次，除例行外，会议议题可由委员会成员或各部门提出 不定期会议：遇重大事项临时召开 会议由主任委员主持，特殊情况可委托其他委员主持；部分骨干人员可根据人员培养等