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商业银行成本管理现状与对策探析 　　【摘 要】随着银行业竞争的加剧，产品盈利空间将越来越小，盈亏的变化将越来越迅速，这要求商业银行的成本管理必须更加科学，提供的成本信息更加精确，以便确定真实的盈利情况，为商业银行的产品、客户和机构等因素的市场定位进行有效的决策。在分析现行商业银行成本管理特点和局限性的基础上，提出必须改革现有的成本管理模式，逐步推行以责任成本控制为主线的全面成本管理模式，方能使银行有效融入市场，从根本上解决成本管理与增强竞争优势、增加效益的关系问题。 【关键词】商业银行；成本管理；对策 随着中国正式加入WTO，按照世贸组织的市场准入原则和国民待遇原则，中国银行业将呈更加开放的格局，银行业全面竞争时代已经到来，由此对我国商业银行现行管理体制和银行业的改革进程带来巨大冲击。这种巨大冲击集中体现在随着竞争的加剧，产品盈利空间将越来越小，盈亏的变化将越来越迅速，今天还是获利的产品明天可能就出现亏损，这就要求商业银行的成本管理必须更加科学，提供的成本信息更加精确，以便确定真实的盈利情况，为商业银行的产品、客户和机构等因素的市场定位进行有效的决策。本文探索商业银行成本管理现状和对策的现实意义，在于探寻不断提高我国商业银行的成本管理水平，以增加我国商业银行的盈利能力和竞争实力。 一、商业银行现行成本管理的特点和局限性 总的来说，长期以来，中国的商业银行一直强调规模经营，逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量提高的经营特点。这种经营方式导致的后果之一，就是成本观念淡漠，忽视成本――效益的恰当配比。不仅经营人员忽视经营中的成本控制，即便是内部管理人员，也缺乏成本资料和必要的成本管理技术手段。具体表现在以下两大方面： （一）现行成本管理模式在服务营销拓展方面存在缺陷 商业银行现行成本管理主要围绕利息支出管理和营业费用管理展开。利息支出按资金来源主要分为各项存款、同业拆入和借入资金三类，利息支出管理和控制基本参照法定利率或同业市场资金价格进行。营业费用按费用性质分为固定费用和变动费用两类，营业费用管理一般采取控制变动费用率的方式，即上级管理部门根据所属分支机构业务经营和发展的要求，结合历史数据基数和当前实际情况，核定年度变动费用率计划指标加以控制。从服务业务经营的需求来看，这种成本管理模式主要存在以下弊端： （1）成本信息远离市场。 市场作为业务经营效益的来源，是商业银行经营关注的核心，市场成本作为市场开拓的主要元素，没有得到足够的重视，缺乏相应的成本信息。从总体上核算某一市场区域的组织机构的总成本，固然可以用以评价组织机构的经营业绩，但却不能准确评价其市场参与程度，特别是市场开拓的有效性和效率高低。当银行面对具体的客户、产品、部门时，缺乏有效手段进行成本效益评价，提供决策支持。 （2）成本管理过程与业务经营过程相互割裂 商业银行经过近几年的改革与发展，业务发展模式由外延式向内涵式转变的格局已基本形成，银行已越来越重视对业务经营的过程管理，比如在贷款营销活动中开展对贷款的定价研究，在筹资活动中开展资金成本的定价研究，对资本性支出的投入产出研究等等，对业务发展单纯追求量的扩张的时代已经一去不复返了，但与此同时，新的成本管理模式尚未形成，成本管理仍旧沿用过去粗线条的管理方式，业务经营的过程管理缺乏必要的成本信息支持，难以真正将业务发展与确立竞争优势和增加盈利能力联系起来。 （3）整体目标与局部目标的冲突 对全行整体来说，整体目标与局部目标必须同时兼顾，但是对于不同的利益团体来说，它们往往是相互冲突的。比如：从对分支机构的费用总量分配上，即使采取了“零基预算法”的分配方式，但事实上始终未能脱离历史费用基数的影响，作为平衡因素，“上年实际水平”在分配政策上始终发挥着重要作用，而对于成本投入的边际效应，由于缺乏数据基础，相对考虑较少；对于产品成本、客户成本目前尚处于初级研究阶段，更谈不上提高投入产出的边际效应，在资源配置上往往采取“散胡椒面”的方式，不能按有利于最大限度地提高整体效益的方式配置费用这一稀缺资源。 （二）目前的成本核算方法有待突破 目前国内的各家商业银行都在探索构建一种集中、统一和更为科学的财务管理体制，把成本核算和业绩考核细化到部门、产品、客户、岗位和个人。大致步骤是：第一步将服务部门的成本分配到业务经营部门，同时，业务经营部门发生的成本直接计入该部门，也就是将所有费用或者直接计入到经营部门，或者由服务部门分配计入到经营部门。第二步，成本从经营部门分配计入该部门销售的产品中。分配的原则遵循受益原则，即谁受益，谁分摊，分摊的多少与受益的程度成正比。在分配标准的选择上遵循相关性、易操作性和可计量性、相对稳定性。这种成本核算体系与以前的