第七章生产运作系统的设计.pptVIP

;7.2.2不同生产类型的特征;7.2.2不同生产类型的特征; 7.3生产过程组织 ;7.3.1生产系统设计的空间组织;;;混合原则;7.3.2生产系统设计的时间组织; ;7.3.2.1 顺序移动方式;加工周期为零件在各道工序上的加工周期之和。 T 顺 ——加工周期 n——零件批量 ti——第i工序的单件工序时间 Mi加工的工序数 例如：n=4， t1=10， t2=5，t3=15, t4=10;7.3.1.2成批零件的移动方式; ;特点:两者结合,扬长避短。 当ti≧ti+1,按顺序移动 起始时间：nti- （n-1)*ti+1 ; 当ti≦ti+1,按平行移动 tsj—相邻两工序中较短的工序时间 ; ;移动方式;应用时应考虑的因素;;7.4.1大量生产方式;7.4.1大量生产方式;7.4.2 准时生产方式;7.4.2 准时生产方式;7.4.2.2JIT生产方式的基本思想和方法;获取利润;7.4.2 准时生产方式;7.4.3精益生产方式;7.4.3精益生产方式; ; ;结 论;案例：巨人心脏里的秘密 ——DELL德州工厂探秘;案例：巨人心脏里的秘密----DELL德州工厂探秘; ;戴尔电脑的生产流程：; ; ;JIT生产方式由传统的推动式变为拉动式;丰田生产方式遭遇中国困境;ＴＰＳ早在1981年便被引入中国，可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，它到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施，取得了怎样的成果呢？据报道，长春一汽曾于80年代初就派出一个40人的代表团对丰田的ＴＰＳ进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行ＴＰＳ，取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在怎样继续深入发展ＴＰＳ的问题。国内其它一些企业也试行过ＴＰＳ，但未能成功。;丰田方面对在中国企业实施ＴＰＳ的评价恐怕更令人失望。2000年，丰田生产调查部的斋藤广美，甚至举不出一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例。同年年底，来华访问的ＴＰＳ嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部长林南八，仅举出了一个ＴＰＳ在中国成功实施的案例——ＶＣＤ组件生产企业川景电器公司。;还举出了一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例——上海通用。 林南八的回答很简单：ＴＰＳ没有国籍。他举例说，他曾考察过波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将ＴＰＳ实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊——现场管理人员能回答任何刁钻的问题。与在海外推行ＴＰＳ相比，在本土公司推行ＴＰＳ好像最困难。因为人们总认为，都是自家人，都太了解自己了，用不着别人多说，最容易有逆反心理，不易接受督促；而海外企业的情况则是外来的和尚好念经，当地人迫于生存压力，往往非常乐意学习来自国外的全新经验。;;所以，他认为，ＴＰＳ在一定意义上说是危机的产物。他强调，当公司内认为没有问题的人越来越多时，情况最危险；事实上每天都有战争，每天都有危机。所以，强烈的危机意识是实施ＴＰＳ的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是ＴＰＳ的基本原则。在强调危机意识时，他又特别强调企业最高管理层的危机意识。他的结论是，只要国企领导有了强烈的危机意识，就能够实施ＴＰＳ。 遗憾的是，向我们的国企领导们灌输危机意识的工作已做了多年，可就是效果不佳。所以，林南八的结论本身又变成了一道顽固的老大难问题：如何迫使我们的国企领导具有强烈的危机意识？;进一步的问题是，如果我们国企的领导由上级主管部门任命，那么，他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢，还是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则——使自己的经营管理不致违背上级的要求或触犯某位上级的利益？如果我们的国企领导自信政府最终会出来为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识？如果我们的国企领导的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关，他们又有多大必要苦心费力地去每天寻找战争、解决危机呢？;企业管理层危机意识和紧迫感是实施ＴＰＳ的前提，在中国推广ＴＰＳ的经验上看，通常只有合资企业对实施ＴＰＳ感兴趣。而国企通常是礼貌地欢迎他来考察，但对他提出的改进建议没有兴趣，认为自己本来就好好的。他认为，这与对企业干部的考核制度有关。在这种制度下，企业经营的好坏是第二位的，所以经营者用不着为实施一种新的生产方式而冒险，按部就班地行事，即使做不好，大不了也只是换一个岗位。他表示，他对在这样的企业实施ＴＰＳ不感兴趣，因为管理层缺乏危机意识，即使实施ＴＰＳ，也会半途而废，从而砸了他领导的精益联合咨询公司的牌子。; 他特别强调，美国人用了15年才发现ＴＰＳ并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领