思捷达咨询项目成功因素和风险.ppt

BJS-4301-05597-06-25.PPT 项目成功因素分析 A.从外部客户角度 B.内部资源和能力角度 咨询价值创造网——从客户的角度思考 项目风险分析 项目风险分析——项目启动前期、项目启动和调研 项目风险分析——项目设计阶段 项目风险分析——辅导实施阶段 * 深圳思捷达企业管理咨询公司 项目成功因素和风险分析指导手册（1.0版） 2007年6月25日 内部资料，注意保密 严格要求 对方的项目 工作质量 客户期望值管理，合同前提升，合同后降低 推进变革 （含人的问题） 老板参与 培训 列举成功案例的量化数据，软性指标（重点运用在流程项目） 识别快赢、很痛的问题点 重点突破 借鉴行业成功经验 解决重要业务问题 干部管理水平提高 思路清晰 建立交付框架（阶段描述、预演） 制做操作手册 交付件可视化、美观化 形成企业 管理体系 系统二段论，由方案到制度 项目管理规范化 培训 宣传体系 沟通对象 沟通时间 沟通内容 沟通方式 风险管理 识别关键人物需求 辅导阶段，建立试运行规范，计划、启动、检查表 提升前期效率，加强试运行、落地 充分准备 单独汇报 暴露问题 再谈思路 突出重点 减少无用信息 沟通时 项目经理参与 有无的把握 渗透经验 数据 流程 组织 行业最佳实践（经典，含失败） 收集行业信息 产生共同语言 项目成功因素——内部需要具备能力 项目 成功 方案 客户 项目管理 顾问 知识库方法论 系统性 针对性 交付管理 引导客户参与（共同创作） 计划的合理性 进度控制 工艺设计人员数量不足 没有建立工艺技术问题的团队 影响力 可操作性 合适客户的识别 客户关系维护 没有可追溯的质量控制记录 坚韧性 里程碑的评审 团队运作 客户需求识别 因客制宜 逻辑思维能力 学习能力 专业技能 关系建立能力 环境敏感 团队合作 投入（敬业） 客户接洽 面谈及编写建议书 商务谈判 识别合适客户 客户不能有效识别自身需求，导致双方理解不一致 客户不能有效接触到我们，感知我们 项目准备是否充分 a:客户 b:自身 对策： 会“摆谱”（培训部细化） 坚决不住企业宿舍 提高合适客户的识别能力 准备不足（行业知识了解不足） 沟通不畅 顾问与老板的风格不一致 项目建议书讲解缺乏针对性 项目团队构成 对策： 准备充分（人员和知识库） 先倾听，再引导 对老板风格敏感 高层访谈之前，不提供方法论，只供方案案例与效果 项目团队组合做到互补和与行业经验一致 项目报价没有针对性 项目范围界定不清 合同条款（方式/比例） 项目提交件界定不清 项目交通费、食宿承担 对策： 根据回款，将难点模块推后或降低比率。 有效识别客户对价格的承受能力 小客户早报价，大客户晚报价 建立整体计划（需细化优化），提高报价的事实依据 交通费和食宿费用原则上要由客户承担 项目启动 调研诊断 前期准备不足 启动会洗脑不够 高层参与热情不高 关键人物确定 客户方项目经理和成员的构成存在问题（推动力） 对策： 设计启动会模板 针对客户特点进行启动会讲话设计 启动会强调咨询项目定位（是帮助而不是代替） 让高层营造变革紧迫感，强调项目重要性 对客户方项目经理的人选要提出意见 对项目进行考评，建立项目管理制度 调研时间太短，调研不充分 调研方法单一 调研问卷落后 调研报告未写初步解决方案 问题分析不深入、聚焦 对策： 增加调研时间和顾问投入 采用专题研讨会的调研方法 改进调研问卷 在调研问卷中对存在问题提出初步解决思路 对企业中的问题要聚焦，以实例说明为主 战略研讨会 组织结构设计和优化 职位体系 客户提交报告质量太低 高层不参与 研讨会客户参与太低 培训引导不够 培训内容太多，时间安排不够 SWOT与KRA/KPI的逻辑关系不清 对策： 对客户提交报告进行辅导和培训 优化提交报告模板现场敲定 强调战略研讨会的重要性 核心价值观和管理原则内容去掉 强调不是战略咨询项目 内容最好现场由老板敲定 优化培训内容 方法论不成熟 缺少标杆借鉴 对变革缺少建议 陷入内部人事决策 客户提出定编要求 周期太长 顾问资源投入不足 与高层意图理解不够 对策： 加强与高层的沟通，对期望理解清晰 优化方法论和收集标杆资料 对方案的实施提供指导 避免陷入内部人事决策 强调项目范围 加强项目计划执行 加大顾问资源投入（经验互补） 职位分析方法论 培训枯燥 职位说明书模板太多 客户参与不够 评估委员会构成 职位评估方法论单一典型职位选得不恰当 对策： 优化职务分析方法论 根据受众调整培训内容 职位说明书统一（两套方案） 强调职位分析的重要性 职位评估委员会构成要权威、公正、照顾不同业务领域 职位评估方法两套方案（CRG/Mercer） 薪酬体系 绩效体系 缺少