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KPI 绩效管理 1.Key Performance Indicators 关键绩效指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳 动力、劳动数据、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生 产力指针，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较 大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应 当适当的注意。 KPI 法符合一个重要的管理原理–“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80 ” 的规律，即20%的骨干人员创造企业80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样 适用，即 80% 的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评估的重心。 2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的 关键参数进行设定、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指针，是把企 业的策略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管 明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行 的KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART 原则。SMART 是5 个英文单词首字母的缩写： •S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； •M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指针的数据 或者信息是可以获得的； •A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低 的目标； •R 代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关， 它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经 过他们的共同认可和承诺。 •T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 指针体系建立流程 KPI 指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要 做到在各层面都从纵向策略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容 易的事情。 分解企业策略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的整体策略目标在通 常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需 要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下 工作： (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各策略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确 认各业务流程在支持策略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的模式进一 步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 (2) 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的模式建立流程与工作职能之间 的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指针之间的关联，为企业整体策略目标 和部门绩效指针建立联系。 (3) 部门级KPI 指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责 之间的联系中提取部门级的KPI 指标。 (4) 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责， 建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 KPI 考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需7 天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合貭素能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5 个关键词QCDMS 任何职位的考核不再是难题； QCDMS? ==Quality(质量)、Cost(成本)、Delivery(交期)、Morale(士气)、Safety(安全) 企业级KPI。 建立KPI 指针的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的策略目标，并在企业会 议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值