基于战略目标的BSCOKR绩效管理.pptx

基于战略目标的BSC+OKR绩效管理课程议题第一讲 认识BSC+OKR第二讲 多层级战略地图与BSC开发第三讲 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲 BSC+OKR实施切换注意问题12345产品或服务财务预算市场营销人力资源管理战略头脑风暴-企业管理核心与本质是什么？单项选择:您认为企业应当将什么置于管理的核心？佐佳咨询专项调查统计 案例ABP股份战略执行股份公司高层人力等职能部门采购中心销售中心研发中心生产制造子公司图：ABP股份组织架构1). 2000年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身于民族锂电事业的民营企业，迄今已有11年发展历史；2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、锂铁磷酸盐动力电池和储能电池五大系列产品；3. 主要客户结构分类：A类客户（国际大客户）；B类客户（国内大客户）；C类客户（国内渠道客户）。 产品开发流程供应商管理流程战略远景 质量管理流程生产计划管理流程…… 企业战略执行障碍 “有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”-《财富》企业管理本质是通过管理行为确保战略有效执行,支持战略目标的实现；管理是链接「战略」与「执行」的桥梁 战略执行的三大决定性因素1目标与责任3能力2愿力案例ABP股份战略执行(续）没有战略绩效管理,何谈战略执行?你不能描述,你就不能评价你不能评价,你就不能管理!目标与责任机制是战略执行力的首要影响因素目标与责任-BSC+OKR进入互联网+时代，BSC+OKR逐渐成为绩效管理的主流地位“德能勤绩”“绩效管理”“战略绩效管理”“主观评价”“奖罚调剂”开始打破平均主义依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高往往结合360度进行评估几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。强调客观、量化的考核用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。典型代表工具为BSCEVA经济增加值互联网+时代OKR头脑风暴讨论（1）：李彦宏反思：失去坚守，百度离破产只有30天《勿忘初心 不负梦想》 然而今天呢？我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业化……　因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。在战略绩效管理体系建设时，如何实现短期与长期的利益平衡？目标与责任-BSC第一代BSC:平衡计分卡(1988-1990);（关键词：突破财务考核局限）第二代BSC:战略地图+平衡计分卡(1990-1994)第三代BSC:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(1994年以后)全球第一张BSC（美国ADI公司）财年XX年考核得分标杆实际权重得分1、财务维度指标资本收益率营业收入增长利润……2、客户维度指标及时交货供货时间……3、内部运营维度指标生产周期流程错误率……4、学习成长维度指标员工流动比率……OKR工具- 1999年 Intel（一）目标Objective——与公司战略直接关联——具有很大的挑战性（二）关键成果Key Results——根据目标层层分解——对目标实现有直接驱动作用——用量化技术实现其可衡量OKR—Objective Key ResultsOKR与传统绩效管理工具的差异强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业；根据不同组织层级设计年季、透明OKR；无论何组织层级一般5个O,4个KR；百分之六十的O最初来源于底层；KR一般不会保留在下个周期；季、年都为相应的OKR打分；分数60-70是不错的表现,40分以下才是警戒；OKR结果一般不用于考核而是改进。示例OKR考核表示例序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000份，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活动，推广新式产品，确