企业实战战略管理实践导向战略管理构架.ppt

企业实战战略管理——实践导向战略管理构架 参考文献 项保华：《战略管理——艺术与实务》（第3版），华夏出版社，2003年6月。 拜瑞·J·内勒巴夫、亚当·M·布兰登勃格：《合作竞争》，安徽人民出版社，2000年。 Part 1 战略理论简介——管理“三论”与战略管理 管理就是让人做事并取得成果——领域 管理就是管得有“理”——依据 科学性——高效地做事 艺术性——愉快地做事 道德性——做正确的事 管理就是平衡——过程 核心：让人愉快高效地做正确的事 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅 （目标、方法、体验三者结合） 战略中心命题——环境、组织宗旨与战略命题 战略实践质疑——学会提问：三问题 企业存在根本理由——为什么能够得到回报？ 战略理论探思——弄清前提：三假设 知己知彼明方向（目标） 环境：认清现状、符合实际。 使命：达成共识、积极投入。 实力：动态发展、灵活适应。 战略对策求解——寻找对策：三出路 特色：以独特性赢得顾客 三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径 取舍：权衡抉择利弊得失 三层次：有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机 组合：多个环节配合默契 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合 战略管理构架——企业战略“疑、思、解”运作模式 Part 2 战略思维工具——自我超越16字 战略伦理困境——伦理困境成因 道义伦理 功利伦理 直觉伦理 环境伦理 两难困境：伦理作为协调人际关系的原则，在指导实践上经常存在“脏手”问题 化解伦理困境——现实伦理准则 市场体系运行无伦理 ? 以规则为准 ? 而规则可变，只是需特别关注其互动演化过程。 社会关系处理有伦理?个人或组织决策内隐原则。 个人：人格自律——即使目标高尚也不能不择手段。行为底线——利己不损人！防止损人利己甚至不利已也损人，追求利人利己（互惠多赢）！ 组织：环境营造——需以制度来保障高尚道德行为，而不仅仅依赖于人们的觉悟。 战略定位原理——四种常见提法 外部机遇影响：产品-市场-行业 内部优势作用：资源-能力-信誉 内外环境匹配：机遇-优势-组合 主客互动整合：内外-能动-演化 五力竞争模型——竞争导向行业发展状况分析 六力互动模型——顾客导向市场竞合关系分析 常见顾客理念——顾客到底是什么？ 顾客是上帝、永远正确、完全满意 顾客是傻瓜、刁民、奴隶 帮顾客解难 单向假设，忽视互动，知易行难 顾客理念核心——一般提法与指导思想 平等、双向 只有回头客才是真顾客； 只有能向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客； 只有对企业盈利有贡献的顾客才是真顾客。 顾客特征分类——整个市场、企业现有、盈利影响 顾客特征分类：行为与结果 整个市场：企业品牌、竞争品牌、随机流动、未来可能 企业现有：回头及引荐、随意购买、抱怨及沉寂 对企业盈利影响：正面、一般、负面 顾客特征分类——企业现有顾客与盈利情况组合分类 企业顾客 回头与引荐 随意购买 抱怨及沉寂 正面（盈利） A1 A2 A3 一般（微利） B1 B2 B3 负面（亏损） C1 C2 C3 Part 3 战略实践探索——价值构成剖析 企业所创造的产品或服务的 总价值V＝顾客价值V1＋企业价值V2 经营优势构建——三种基本战略 开源：增加顾客认知利益——认知有特点 节流：降低企业成本支出——运作低成本 定制：减少耗散价值损失——服务个性化 经营优势特征——内在特质、外在表现、持续准则 内在特质：资源、能力、信誉 外在表现：产品内含、顾客偏爱、渠道可获 优势持续：学不了、学不全、难替代 业务演化路径——专精与多元关系本质？ 能否识别出优质业务？ 经营多少种业务为宜？ 是否具备资源与能力？ 经营实践：“单一经营? 多元? 专精?多元?专精”循环。没有多元难以产生业务突破，没有专精难以形成特色。 竞合进化原理——合作关系本质与构建对策 合作行为基础：关系持续、未来影响重要。 如何建立合作关系？ 进入新领域时，如何识别（并形成）潜在合作伙伴？ 在原有领域经营时，如何防止现有伙伴轻易背叛？ 长期经营时，如何将曾背叛者重新变成伙伴？ 真心想合作，如何消除他人的不信任？ 最优对策特性：善良性（先不树敌）、报应性（防止背叛）、宽容性（化敌为友）、清晰性（消除误解） 战略行动管理 ——明确目标、突破悖论 平衡演化过程管理：动而稳定、和而不同—— “中庸”之道：兼容调和各极变量。 不同变量共存的“与”，