天津大学管理学第五章 计划职能.ppt

第五章 计划职能 与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 —杰克?韦尔奇（通用电气公司CEO） 第一节 计划概述 第二节 计划制定的程序 第三节 计划工作的基础 第四节 战略性计划 【案例分析】杰拉尔德?班瑟发动了一场“可乐之战” 【录像案例】第一次登月 【开篇案例 】松下电器工业公司的故事 30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。 如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。 在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。 经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了多年的长远规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。 松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？ 一、计划的定义和目的 计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。 计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。 管理者们为什么做计划？这是因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，使重复、浪费减至最少，以及设立标准以利于控制。 计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。 计划通过预见变化，促使管理者展望未来，以减少不确定性。 计划有助于合理配置资源，提高管理效率，保证组织目标的实现。 计划设立目标和标准以便于进行控制。 二、计划工作的性质 1.目的性。 2.首位性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.创新性。 三、计划的类型 计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。 1. 按计划的形式分类 哈罗德 ? 孔茨和海因 ? 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。 2．按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。 3．按广度分类： 按广度可将计划分为战略计划与作业计划。 应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划（Strategic plans）。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划（Operational plans）。 4．按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期计划（Sort-term plans）、长期计划（Long-term plans）以及中期计划（Middle-term plans）。 5．按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计划（Specific plans）与指导性计划（Directional plans）。 具体计划有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。 任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定前提条件；拟定备选选方案；评价备选择方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。 1．估量机会。对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。 其内容包括： 对未来可能出