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如何建立关键绩效指标体系 KPI综述 关键绩效指标(KPI)是对工作完成效果的最直接衡量方式，即用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标。 KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。 KPI：抓大放小！而不是面面俱到 关键绩效指标，KPI是Key Performance Indicators的英文简写。 KPI综述 KPI是指标，而不是目标（但是能够借此确定目标或行为标准）：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标；是可考量的。 KPI有助于： ? 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 ? 监测与业绩目标有关的运作过程 ? 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 ? KPI输出是绩效评价的基础和依据。 人们往往容易只会做你考核要求的，而不会去做你希望的。如何引导下属朝着你希望的方向发展？ ——考核并评价你希望他做好的方面！ 不断地对你的下属的工作做出评价和指导，是确保目标实现和团队优化的最好方法。 绩效考核是绩效管理的一个重要环节。 建立KPI体系的基本方法（6-1） 原 则：抓住主要问题，解决主要矛盾 常用方法：“鱼刺图”分析法 （被称为麦肯锡“金律”的MECE：相互独立，完全穷尽） “鱼刺图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 不习惯用“鱼骨图”分析法 怎么办？ ——想想你希望下属做什 么？？ 绩效，是具有一定素质的员工围绕职位应负的责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。 某一职位的KPI可来自： ? 工作目标（工作计划） ? 职位说明书（岗位职责描述） 自问： 我已经按照公司的要求，认真组织我的部门编制《工作计划书》了么？（A-SMART原则） 我和我的下属都能够清晰描述自己的业绩目标了么？ 我已经非常了解我的本职工作职责了么？同时我了解我的下属的工作职责了么？ （工作分析） 不同的考核对象都是用同样的考核方法么？ 通过工作分析，我们可以根据各岗位职责特征，对每一岗位从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。 ?稳定性指工作内容和工作环境的稳定程度； ?程序性指工作遵循某些规程的程度； ?独立性指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 岗位性质的不同，工作特征的差异就决定了绩效考核的内容和方法的差异 ： 高层管理人员：非结构化法 中层管理人员：目标管理法 基层操作员工：标准比较法 设计KPI时，为保证全面，必须尽量从下述几个纬度来考虑： 初步拟定的集团KPI 已经进展到第三层KPI的提炼阶段 示例一：将目标转化为绩效考核点 制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定KPI； 在制定组织、流程的绩效目标时，平衡记分卡就不太使用，建议根据公司目标进行分解，同时参照本部门、本流程重要的项目。 示例二：将愿景落实为绩效考核点 示例三：从岗位到个人 定义明确的业绩区间可以减少主观性 总结：指标来源的确定与方法 工作目标与关键绩效指标的对应关系 ? 目标不是指标 ? 指标不是具体的数值或标准 二者在操作中是一一对应的关系 目标管理责任书 业绩合同 工作计划 考核辅导 工作成果 绩效考核 * ?*? * ?*? 2004 中国·广州 指标设计为什么这么难？ Q1 培训为什么没有效果？ Q2 KPI不能涵盖的工作内容怎样控制？ Q3 问题提出： …… Qn 如何区别不同的绩效考核对象？ Q4 KPI综述 1 建立KPI体系的基本方法 2 KPI体系建立流程 3 目 录 实施与答疑 4 KPI综述 1 建立KPI体系的基本方法 2 KPI体系建立流程 3 目 录 实施与答疑 4 ?对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 ?能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 ?定量、定性指标两大部分 ?反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，反映关键重点经